[컬처(Culture) & 리더십(Leadership)] 2편. 새로운 리더십 모델 휴먼 리더십
일정한 규모를 갖춘 기업이라면 사업 및 조직운영에 대한 전략을 수립하고 이를 관리한다. 기업마다 차이는 있겠지만, 이러한 전략 보고서의 첫 부분은 매출/수익 목표를 제시하는 것으로 시작한다. 대부분의 기업은 자신의 현재의 역량을 월등히 뛰어넘는 목표치를 선정한다. 사업목표를 제시한 다음에는 이를 달성하기 위해 필요한 역량과 과제들을 서술한다. 그 역량에는 주로 생산시설, 품질관리, R&D, 영업조직과 관련된 것들이다.
조소희 작가, “발” 설치, 2009
(가볍고 보잘것없는 평범한 소재를 사용하여, 그 인상의 여운을 잔잔하게 남기는 작업을 보여주고 있는 조소희 작가의 개인전 <사(絲)적 인상>展이 갤러리 선 컨템포러리에서 3월 8일 부터 4월 1일 까지 열리고 있음)
반면, 조직문화와 리더십(혹은 인재육성)에 관한 사항은 전략 보고서의 제일 마지막 부분에 제시하거나, 전략 보고서에서 생략하기도 한다. 사실 조직문화나 리더십 관련 내용은 전략 보고서의 중심 내용이기 보다는 구색 맞추기로 들어가는 경우가 대부분이다.
전략 보고서에서 조직문화나 리더십 관련 사항은 꼭 필요한 요소가 아니다. 바람직한 조직문화 및 리더십을 최우선 목표로 삼고, 기업의 생산물을 이에 따른 부수적인 결과로 여기는 기업은 아마 없을 것이다. 매출 목표를 달성하지 못하거나 경쟁사에게 시장을 빼앗기는 것에는 문책을 가하지만, 조직문화 관련 과제가 제대로 실행되지 못하였다고 문책 당하는 경우는 드물다. 기업에게 구성원을 보다 행복하게 만드는 문화와 리더십은 이차적인 요건일 뿐이다.
생산성을 최우선 목표로 생각하면, 우리가 원하는 조직문화와 리더십을 절대 없을 것이다. 반대로, 인간을 수단이 아닌 목적이 되는 환경을 최우선적으로 조성한다고 하여 우리가 원하는 생산성을 얻지 못할까?
최근 Leadership & Design Thinking에 대한 강좌를 싱가포르 정부의 리더들에게 개설했다. 4일짜리 본 강좌의 2.5일은 동기부여(motivation), 핵심가치 및 배려에 관해 이야기했다.
본 프로그램에 참석한 사람들은 왜 개념적이고, 비실용적인 이러한 주제에 많은 시간을 할애하는지 의아하게 생각했다. 아마 이들은 생산성을 즉각적으로 향상시킬 수 있는 리더십과 혁신 툴을 학습하기를 기대하며 강좌에 참여했을 것이다. 리더십과 조직문화를 매출 목표 달성을 촉진시키는 수단으로 여기는 현실에서는 당연한 결과라고 생각한다.
본 강좌를 운영하는 동안 몇 가지 사실을 확인할 수 있었다. 첫째, 많은 리더들은 조직을 운영함에 인간으로서의 종업원을 크게 의식하지 않고 있었다. 얼마나 많은 리더들이 인간답게 일하는 방법을 진심으로 고민하고 있을지 생각했다.
둘째, 조직 구성원들은 리더십이라는 주제에서 "인간적이란 것이 무엇인지" 배우지 못했다고 한다. 나의 경우도 마찬가지이다. MBA 수업 어디에서도 리더십의 인간적 측면에 대해 배워본 적이 없다.
셋째, 대부분의 조직은 인간적인 동기부여를 기반으로 기업을 운영하지 않는다. 기업은 어떠한 output(성과물, 결과물)을 창출할 것인가를 먼저 생각하지, 어떠한 input(동기부여 요인 등)을 넣을 것인가를 먼저 생각하지는 않는다.
이러한 환경은 우리 사회 및 조직에서 인간다운 면모를 빼앗아 갔다. 우리의 현재 모습을 살펴보자. 우리는 누군가를 희생시키더라도 많은 이윤을 창출하기를 원하는가? 아니면, 이윤에서 손해를 보더라도 타인을 배려하려고 하는가? 우리는 얼마나 자신을 낮추고 상대방의 관점에서 생각하는 겸양을 가지고 있는가? 조직을 이끄는 리더는 과연 자신을 낮추고 진정 구성원을 향해 소통하고 있는가?
과거엔 보다 많은 물질적 풍요를 위해 인간다움을 희생하였다면, 앞으로는 인간다움을 추구하는 것이 우리 사회의 우선적인 목표가 돼야 할 것이다. 즉, 결과물을 위한 수단이 아닌 인간다움 자체가 목표가 돼야 한다. 왜냐하면 물질적 생산성 향상이 목표이면 대다수의 사람이 행복해지기 어려울 것 같다.
최근 우리 사회는 모든 사람의 행복지수가 현격히 떨어진 디스토피아(Dystopia)에 가깝다고 전문가들은 말하고 있다. 우리의 현재는 1%가 부를 독점하고 있으며 99%가 소외되는 사회이다. 학교에서는 친구들의 따돌림과 폭력으로 학생들이 스스로 목숨을 끊는 사회이다. 기본적인 인성마저 갖추고 있지 못한 사람들을 쉽게 볼 수 있는 사회이다. 무엇이 우리를 유토피아에 근접한 세상을 만들 수 있을 것인가? 그 답은 누구나 알고 있으나, 물질적인 풍요를 위해 우리 스스로 포기하였던 인간다움에 있다.
조소희 작가, “침대” 2006
결과물 중심에서 벗어나, 인간다움으로 채워진 환경을 만들기 위해서는 우선 우리의 리더들이 `휴먼 리더십`을 갖춰야 할 것이다. 휴먼 리더십이란 무엇일까? "인간이 된다는 것(being human)"은 가슴과 영혼에 관한 이야기다. 열정, 깨어있는 의식, 연민을 가지고 다른 사람을 배려하는 것이기도 하다. 또한 존엄성을 가지고 사는 것이고, 다른 사람들을 위한 삶이다.
반면, "리더십"은 명확한 비전, 추종자(follower) 및 영향력에 관한 것이다. 영향력을 행사하기 위해 어떠한 방법을 선택하느냐는 영향력의 크기를 결정하는데 매우 중요하다. 당신은 다양한 방법으로 다른 사람에게 영향력을 미칠 수 있다. 즉, 공포와 통제를 사용하거나 인간적인 방법 및 배려를 통한 방법을 선택할 수 있다. 결국, 휴먼 리더십이란 "리더가 인간의 잠재력을 극대화하기 위해, 인간을 동기요인으로 삼아 조직을 이끌어 가는 리더십"을 의미한다.
휴먼 리더십은 조직의 커다란 변화를 가져올 것이다. 첫째, 조직 구성원들은 자신의 아이디어를 공유하려고 할 것이다. 무엇 때문에 조직의 벽이 생기는 것일까? 왜 우리는 상대방에 대한 이해와 몇 마디의 대화로 해결할 수 있는 문제를 그렇게 어려운 방법과 시스템으로 해결하려고 할까? 가슴으로 이야기 하는 휴먼 리더십은 구성원들 간의 벽을 허물고 열린 커뮤니케이션을 활성화시킬 것이다. 누군가 나의 이야기를 진심으로 귀 기울인다면, 그 사람에겐 무엇이든 이야기할 수 있다.
둘째, 휴먼 리더십은 조직을 더욱 혁신적이고 창의적으로 만들 것이다. 타인에 대한 배려는 종업원 및 고객에 대한 이해를 높여, 보다 나은 제품과 서비스의 개발을 촉진시킬 것이다. 또한 조직 구성원들이 회사 비전에 자발적으로 참여토록 할 것이다.
셋째, 휴먼 리더십은 조직 구성원을 덜 지치게 할 것이다. 휴먼 리더십은 조직을 통제하는 리더십이 아니다. 또한 조직을 이끌기 위해 복잡하고 관료적인 시스템을 만드는 것도 아니다. 통제를 통해 조직을 선도하는 것은 매우 진을 빼는 일이다. 하물며, 통제 당하는 종업원의 조직생활이 어떻겠는가?
조직, 국가, 세계를 이끄는 방법을 단기간에 변화시키는 것은 쉽지 않다. 하지만, 현재 우리에게 벌어지고 있는 세상의 일들을 고려한다면, 이젠 더 이상 생산성과 결과물 만을 추구하기는 어렵다. 우리가 즐겁고, 창의적이면서도 생산적일 수 있는 방법이 있다면, 고려할만한 가치가 있다고 생각한다. 변화를 위해 많은 시간과 노력은 필요하겠지만, 인간다움을 먼저 생각하는 휴먼 리더십이 우리에게 진정 필요한 것을 창조할 수 있을 것이라 믿는다.
<컬처&리더십에 사용된 이미지는 사전협의를 통해 본 칼럼에서만 사용할 수 있는 것으로 무단 인용이나 도용, 전재 및 재배포를 금합니다.>
** 이번 Culture & Leadership(2편)은 Awaken Group 강소영 대표이사의 영문 컬럼을 아트앤젤컴퍼니에서 번역하고, 일부 내용을 보완했습니다.
** Culture & Leadership 참여자: Awaken Group 강소영¹, 아트엔젤컴퍼니 유화영&김정윤²
(주1) 하버드 경영대학(MBA)을 졸업한 강소영은 맥킨지&컴퍼니(L.A.)에서 근무하였으며, 현재 미국, 싱가포르에 위치한 리더십 컨설팅 회사인Awaken Group을 설립하여 대표이사로 활동하고 있다. 현재, 미국, 유럽, 아시아의 정부기관 및 기업의 다양한 문제를 해결해 주고 있다. 또한 Young Professionals’ Group을 설립하여 학생들이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 멘토링 네트워크를 운영하고 있다. (http://www.awakengroup.com)
(주2) 뉴욕 Pratt Institute에서 순수미술을 전공한 유화영은 크랜베리 디자인 대표(브랜딩회사), 갤러리 그림손 관장을 역임한 바 있으며 현재 아트 컨설팅 회사인 아트엔젤컴퍼니의 디렉터로 활동 중이다. 또한 영국 Loughborough대학에서 경영학(박사)을 전공한 김정윤은 현재 아트엔젤컴퍼니의 창립 멤버로서 작가들 발굴과 프로젝트 전략을 조언해주고 있다. (http://www.artangel.co.kr//mailto:artangelcompany@gmail.com)
일정한 규모를 갖춘 기업이라면 사업 및 조직운영에 대한 전략을 수립하고 이를 관리한다. 기업마다 차이는 있겠지만, 이러한 전략 보고서의 첫 부분은 매출/수익 목표를 제시하는 것으로 시작한다. 대부분의 기업은 자신의 현재의 역량을 월등히 뛰어넘는 목표치를 선정한다. 사업목표를 제시한 다음에는 이를 달성하기 위해 필요한 역량과 과제들을 서술한다. 그 역량에는 주로 생산시설, 품질관리, R&D, 영업조직과 관련된 것들이다.
조소희 작가, “발” 설치, 2009
(가볍고 보잘것없는 평범한 소재를 사용하여, 그 인상의 여운을 잔잔하게 남기는 작업을 보여주고 있는 조소희 작가의 개인전 <사(絲)적 인상>展이 갤러리 선 컨템포러리에서 3월 8일 부터 4월 1일 까지 열리고 있음)
반면, 조직문화와 리더십(혹은 인재육성)에 관한 사항은 전략 보고서의 제일 마지막 부분에 제시하거나, 전략 보고서에서 생략하기도 한다. 사실 조직문화나 리더십 관련 내용은 전략 보고서의 중심 내용이기 보다는 구색 맞추기로 들어가는 경우가 대부분이다.
전략 보고서에서 조직문화나 리더십 관련 사항은 꼭 필요한 요소가 아니다. 바람직한 조직문화 및 리더십을 최우선 목표로 삼고, 기업의 생산물을 이에 따른 부수적인 결과로 여기는 기업은 아마 없을 것이다. 매출 목표를 달성하지 못하거나 경쟁사에게 시장을 빼앗기는 것에는 문책을 가하지만, 조직문화 관련 과제가 제대로 실행되지 못하였다고 문책 당하는 경우는 드물다. 기업에게 구성원을 보다 행복하게 만드는 문화와 리더십은 이차적인 요건일 뿐이다.
생산성을 최우선 목표로 생각하면, 우리가 원하는 조직문화와 리더십을 절대 없을 것이다. 반대로, 인간을 수단이 아닌 목적이 되는 환경을 최우선적으로 조성한다고 하여 우리가 원하는 생산성을 얻지 못할까?
최근 Leadership & Design Thinking에 대한 강좌를 싱가포르 정부의 리더들에게 개설했다. 4일짜리 본 강좌의 2.5일은 동기부여(motivation), 핵심가치 및 배려에 관해 이야기했다.
본 프로그램에 참석한 사람들은 왜 개념적이고, 비실용적인 이러한 주제에 많은 시간을 할애하는지 의아하게 생각했다. 아마 이들은 생산성을 즉각적으로 향상시킬 수 있는 리더십과 혁신 툴을 학습하기를 기대하며 강좌에 참여했을 것이다. 리더십과 조직문화를 매출 목표 달성을 촉진시키는 수단으로 여기는 현실에서는 당연한 결과라고 생각한다.
본 강좌를 운영하는 동안 몇 가지 사실을 확인할 수 있었다. 첫째, 많은 리더들은 조직을 운영함에 인간으로서의 종업원을 크게 의식하지 않고 있었다. 얼마나 많은 리더들이 인간답게 일하는 방법을 진심으로 고민하고 있을지 생각했다.
둘째, 조직 구성원들은 리더십이라는 주제에서 "인간적이란 것이 무엇인지" 배우지 못했다고 한다. 나의 경우도 마찬가지이다. MBA 수업 어디에서도 리더십의 인간적 측면에 대해 배워본 적이 없다.
셋째, 대부분의 조직은 인간적인 동기부여를 기반으로 기업을 운영하지 않는다. 기업은 어떠한 output(성과물, 결과물)을 창출할 것인가를 먼저 생각하지, 어떠한 input(동기부여 요인 등)을 넣을 것인가를 먼저 생각하지는 않는다.
이러한 환경은 우리 사회 및 조직에서 인간다운 면모를 빼앗아 갔다. 우리의 현재 모습을 살펴보자. 우리는 누군가를 희생시키더라도 많은 이윤을 창출하기를 원하는가? 아니면, 이윤에서 손해를 보더라도 타인을 배려하려고 하는가? 우리는 얼마나 자신을 낮추고 상대방의 관점에서 생각하는 겸양을 가지고 있는가? 조직을 이끄는 리더는 과연 자신을 낮추고 진정 구성원을 향해 소통하고 있는가?
과거엔 보다 많은 물질적 풍요를 위해 인간다움을 희생하였다면, 앞으로는 인간다움을 추구하는 것이 우리 사회의 우선적인 목표가 돼야 할 것이다. 즉, 결과물을 위한 수단이 아닌 인간다움 자체가 목표가 돼야 한다. 왜냐하면 물질적 생산성 향상이 목표이면 대다수의 사람이 행복해지기 어려울 것 같다.
최근 우리 사회는 모든 사람의 행복지수가 현격히 떨어진 디스토피아(Dystopia)에 가깝다고 전문가들은 말하고 있다. 우리의 현재는 1%가 부를 독점하고 있으며 99%가 소외되는 사회이다. 학교에서는 친구들의 따돌림과 폭력으로 학생들이 스스로 목숨을 끊는 사회이다. 기본적인 인성마저 갖추고 있지 못한 사람들을 쉽게 볼 수 있는 사회이다. 무엇이 우리를 유토피아에 근접한 세상을 만들 수 있을 것인가? 그 답은 누구나 알고 있으나, 물질적인 풍요를 위해 우리 스스로 포기하였던 인간다움에 있다.
조소희 작가, “침대” 2006
결과물 중심에서 벗어나, 인간다움으로 채워진 환경을 만들기 위해서는 우선 우리의 리더들이 `휴먼 리더십`을 갖춰야 할 것이다. 휴먼 리더십이란 무엇일까? "인간이 된다는 것(being human)"은 가슴과 영혼에 관한 이야기다. 열정, 깨어있는 의식, 연민을 가지고 다른 사람을 배려하는 것이기도 하다. 또한 존엄성을 가지고 사는 것이고, 다른 사람들을 위한 삶이다.
반면, "리더십"은 명확한 비전, 추종자(follower) 및 영향력에 관한 것이다. 영향력을 행사하기 위해 어떠한 방법을 선택하느냐는 영향력의 크기를 결정하는데 매우 중요하다. 당신은 다양한 방법으로 다른 사람에게 영향력을 미칠 수 있다. 즉, 공포와 통제를 사용하거나 인간적인 방법 및 배려를 통한 방법을 선택할 수 있다. 결국, 휴먼 리더십이란 "리더가 인간의 잠재력을 극대화하기 위해, 인간을 동기요인으로 삼아 조직을 이끌어 가는 리더십"을 의미한다.
휴먼 리더십은 조직의 커다란 변화를 가져올 것이다. 첫째, 조직 구성원들은 자신의 아이디어를 공유하려고 할 것이다. 무엇 때문에 조직의 벽이 생기는 것일까? 왜 우리는 상대방에 대한 이해와 몇 마디의 대화로 해결할 수 있는 문제를 그렇게 어려운 방법과 시스템으로 해결하려고 할까? 가슴으로 이야기 하는 휴먼 리더십은 구성원들 간의 벽을 허물고 열린 커뮤니케이션을 활성화시킬 것이다. 누군가 나의 이야기를 진심으로 귀 기울인다면, 그 사람에겐 무엇이든 이야기할 수 있다.
둘째, 휴먼 리더십은 조직을 더욱 혁신적이고 창의적으로 만들 것이다. 타인에 대한 배려는 종업원 및 고객에 대한 이해를 높여, 보다 나은 제품과 서비스의 개발을 촉진시킬 것이다. 또한 조직 구성원들이 회사 비전에 자발적으로 참여토록 할 것이다.
셋째, 휴먼 리더십은 조직 구성원을 덜 지치게 할 것이다. 휴먼 리더십은 조직을 통제하는 리더십이 아니다. 또한 조직을 이끌기 위해 복잡하고 관료적인 시스템을 만드는 것도 아니다. 통제를 통해 조직을 선도하는 것은 매우 진을 빼는 일이다. 하물며, 통제 당하는 종업원의 조직생활이 어떻겠는가?
조직, 국가, 세계를 이끄는 방법을 단기간에 변화시키는 것은 쉽지 않다. 하지만, 현재 우리에게 벌어지고 있는 세상의 일들을 고려한다면, 이젠 더 이상 생산성과 결과물 만을 추구하기는 어렵다. 우리가 즐겁고, 창의적이면서도 생산적일 수 있는 방법이 있다면, 고려할만한 가치가 있다고 생각한다. 변화를 위해 많은 시간과 노력은 필요하겠지만, 인간다움을 먼저 생각하는 휴먼 리더십이 우리에게 진정 필요한 것을 창조할 수 있을 것이라 믿는다.
<컬처&리더십에 사용된 이미지는 사전협의를 통해 본 칼럼에서만 사용할 수 있는 것으로 무단 인용이나 도용, 전재 및 재배포를 금합니다.>
** 이번 Culture & Leadership(2편)은 Awaken Group 강소영 대표이사의 영문 컬럼을 아트앤젤컴퍼니에서 번역하고, 일부 내용을 보완했습니다.
** Culture & Leadership 참여자: Awaken Group 강소영¹, 아트엔젤컴퍼니 유화영&김정윤²
(주1) 하버드 경영대학(MBA)을 졸업한 강소영은 맥킨지&컴퍼니(L.A.)에서 근무하였으며, 현재 미국, 싱가포르에 위치한 리더십 컨설팅 회사인Awaken Group을 설립하여 대표이사로 활동하고 있다. 현재, 미국, 유럽, 아시아의 정부기관 및 기업의 다양한 문제를 해결해 주고 있다. 또한 Young Professionals’ Group을 설립하여 학생들이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 멘토링 네트워크를 운영하고 있다. (http://www.awakengroup.com)
(주2) 뉴욕 Pratt Institute에서 순수미술을 전공한 유화영은 크랜베리 디자인 대표(브랜딩회사), 갤러리 그림손 관장을 역임한 바 있으며 현재 아트 컨설팅 회사인 아트엔젤컴퍼니의 디렉터로 활동 중이다. 또한 영국 Loughborough대학에서 경영학(박사)을 전공한 김정윤은 현재 아트엔젤컴퍼니의 창립 멤버로서 작가들 발굴과 프로젝트 전략을 조언해주고 있다. (http://www.artangel.co.kr//mailto:artangelcompany@gmail.com)
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