이 기사는 프리미엄 스타트업 미디어 플랫폼 한경 긱스에 게재된 기사입니다.
성과관리 솔루션 클랩 운영사 디웨일의 구자욱 대표가 기업들의 신년을 맞아 '성과관리 제도를 고민 중이라면 올해 목표수립부터'라는 주제의 두번째 기고문을 한경 긱스(Geeks)에 공유해왔습니다. 구 대표의 HR트렌드 기고문은 3편으로 이어집니다.
2024년 새해를 맞아 새해 계획을 세우듯, 각 부서에서는 24년 전략을 수립하기에 바쁜 1월입니다. 만약 HR팀의 24년 전략 키워드에 ‘성과관리’가 포함되어 있다면, 가장 먼저 목표에 대해 점검해보는 것을 추천합니다.
지난 기고에서 성과관리(performance management)는 성과에 대한 관리, 더 좋은 성과(performance)를 낼 수 있도록 그 과정을 관리(management)하는 것이며 이를 위해 가장 먼저 성과에 대해 정의해야 한다고 말씀드렸는데요. 오늘은 성과에 대해 정의하는 방법, 즉 목표에 대한 팁을 몇 가지 전달드립니다.
목표, 왜 중요할까요?
몇 년 전, 우리나라 대기업들이 성과급으로 한바탕 홍역을 치렀습니다. 대표이사에게 성과급 기준을 명확하게 밝혀 달라는 메일을 보내거나, 익명 커뮤니티 ‘블라인드’에서 성과급 혹은 특정 구성원에게만 지급된 특별 보너스의 기준에 대한 불만이 커지면서 ‘공정성’이라는 키워드가 화두였는데요. 이 때 지속적으로 요구되었던 것은 ‘정확한 기준이 무엇인지 투명하게 공개해달라’라는 부분이었습니다.성과관리에서도 마찬가지입니다. 우리 회사에서 무엇을 성과로 볼 것인지, 성과를 어떻게 측정하고 관리할 것인지에 대한 기준이 정리되지 않은 채 성과관리를 도입하고 운영한다면 구성원들의 불만이 속속 등장하게 됩니다. ‘성과관리의 기준에 대해 투명하게 공개해달라’는 요구가 높아지죠.
한 취업포털의 설문조사에 따르면 10명 중 7명이 평가결과에 불만족한다고 합니다. 그리고 평가결과에 불만족하는 이유로 ‘평가 방법과 기준이 공정하지 못하다(49.2%)’를 가장 많이 뽑았는데요, 대기업 경험을 토대로 유추했을 때 평가결과가 불만족스러우셨던 분들은 아마 이러한 방식으로 평가가 진행되었으리라 추측해봅니다.
연초에 ‘목표를 입력하라’는 인사팀의 공지에 따라, 정해진 기간 내에 목표를 작성해서 제출합니다. 그러나 이 목표는 부서장과 깊게 토론해서 정한 목표가 아닙니다. 기한 내에 적어야 하기에 임의로 작성한 목표이거나 혹은 일괄로 할당 받은 목표였을 확률이 높습니다. 그리고 1년 내내 해당 목표와 관련 없는 각종 수명업무를 진행합니다.
그리고 어느 날 갑자기 ‘평가 시즌입니다. 셀프평가를 입력해주세요’라는 공지가 날아옵니다. 1년 만에 확인한 목표는 그동안 자신이 수행했던 업무들과는 전혀 결이 다릅니다. 부랴부랴 목표를 수정한 뒤 자신의 업적을 기록하고 올 한해 열심히 일했다고 생각하므로 S등급을 스스로에게 부여합니다. 그러나 며칠 뒤 평가면담 자리에서 부서장은 ‘고과를 챙겨주지 못해 미안하다’면서 B등급 혹은 C등급을 통보하고, 대부분의 구성원은 자신의 평가 결과에 불만족스럽다는 의견을 제출합니다.
이러한 방식의 평가는 여러 문제점이 존재하나, 가장 큰 문제는 평가의 기준이 되는 목표를 전혀 신경쓰지 않았다는 점입니다. 평가를 위해서는 명확한 기준이 필요한데 기준이 없는 상태로 한 해를 보내거나, 심지어는 평가 직전에 목표를 임의로 수정해서 결과에 따라 기준을 변경하는 등 기준이 불명확한 것이죠. 그로 인해 평가가 객관적이며 공정하기보다는, 부서장과의 친밀도 혹은 승급 시점 등에 따라 평가등급이 변화한다고 생각하게 됩니다.
성과관리의 부작용을 막기 위해서는 성과관리를 시작할 때 ‘우리 조직에서 성과는 무엇을 의미하는가’에 대해 정의하는 것이 필요합니다. 일반적으로 우리 조직에서 요구하는 성과는 목표로 표현할 수 있기에 성과관리를 위해서는 가장 먼저 목표를 제대로 수립하는 것이 중요하다고 할 수 있습니다.
목표수립은 성과관리의 시작임에도 불구하고 오랜 시간을 투입하는 곳은 많지 않은데요, 목표에 대한 고민이 부족하다면 제대로 된 성과관리를 구축하기 어렵습니다. 만약 우리 조직에 성과관리 문화를 정착시키고 싶다면 목표에 대해 깊게 생각하는 시간부터 가져보시는 것을 추천드립니다.
목표에 대한 공감대 형성하기
조직 목표의 출발점은 회사의 목표입니다. 회사의 목표에 따라 각 팀, 각 개인이 수행해야 하는 일의 방향성이 결정되기 때문입니다. 만약 경영진 간의 협의를 통해 회사에서 추진하고자 하는 1년 혹은 분기의 목표가 결정되었다면, 회사 목표에 대해 전체 구성원과 공감대 형성을 필수적으로 진행해야 합니다. 
공감대를 형성하는 방법은 간단합니다. 타운홀미팅을 통해 구성원들에게 해당 목표를 수립하게 된 배경, 목표 달성을 위해 추진되어야 하는 사항, 목표 달성시 구성원에게 돌아갈 혜택 등을 공유하면 충분합니다. 이 때 중요한 것은 단순히 목표를 ‘전달’하는 자리가 아닌, 목표에 대해 자유롭게 ‘논의’하는 자리여야 한다는 점입니다. 논의를 통해 해당 목표에 합의하는 과정을 거칠 때, 비로소 구성원들은 그 목표를 ‘내가 함께 참여하여 결정한 목표’로 인지하고 자발적으로 목표 달성을 위해 노력하게 됩니다.
A고객사는 3년 뒤 회사의 목표(장기목표)를 ‘코스닥 상장’으로 잡고 이를 타운홀미팅에서 발표함으로써 구성원들에게 공유했습니다. 타운홀미팅을 통해 모든 구성원이 ‘우리 회사는 3년 뒤에 상장을 목표로 하고 있다’는 공통된 인식은 가질 수 있었지만, 왜 3년 뒤에 해당 목표를 수립하게 되었는지에 대한 이해는 부족했습니다.
코스닥 상장이라는 목표를 수립하게 된 배경은 무엇인지, 해당 목표가 장기목표로 적절한지, 목표를 추진하는 과정에 있어 우려되는 사항은 없는지 등에 대한 논의는 이루어지지 않았기에 구성원들은 ‘경영진이 이야기한 목표’라고만 생각할 뿐, 해당 목표를 추진하기 위해 내가 해야하는 일이 무엇인지에 대해 깊게 고민하지 않는 모습을 보였습니다. 따라서 목표에 대한 공감대를 형성할 수 있도록 ‘목표 설명회’를 추가로 진행하는 것을 제안드렸는데요, 목표에 대한 이해도가 높아지자 구성원들의 목표에 대한 몰입 또한 강화되는 모습을 보여주었습니다.
이처럼 목표에 대한 공감대가 형성될 때 목표 추진 속도는 놀랍도록 빨라집니다.
목표 간의 정렬(얼라인먼트) 확인하기
목표를 세울 때 중요한 것 중 하나가 ‘얼라인먼트’, 즉 목표 간의 정렬입니다.
4명이 줄에 묶인 무거운 돌을 옮긴다고 생각해봅시다. 4명이 모두 일직선에 가까운 한 방향으로 움직여야지 돌을 옮길 수 있습니다. 만약 일부 인원이 조금이라도 다른 각도로 줄을 당긴다면 돌이 움직이는 속도는 현저히 낮아지겠죠.
위의 예시에서 모든 인원이 일직선에 가까운 한 방향으로 줄을 당기는 것, 이것이 바로 목표의 정렬, 목표의 얼라인먼트입니다. 목표의 정렬이란 회사, 팀, 개인의 목표가 한 방향을 바라보고 있는 것을 의미합니다. 이 때 각 개인이 담당하는 목표는 팀 목표를 달성하기 위한 것들로 구성되어야 하고, 각 팀의 목표는 회사의 목표를 달성할 때 필요한 것들로 구성됩니다. 이처럼 목표 간의 정렬이 잘 되어 있을 때 한 마음 한 뜻으로 빠르게 목표를 달성할 수 있기 때문에 목표 간의 얼라인먼트는 무척 중요합니다.
B고객사는 OKR을 활용해 목표를 수립하고 관리해왔습니다. 매 분기마다 타운홀미팅을 통해 전사목표를 공유하고 각 팀에서 해당 목표를 달성하기 위한 하위목표들을 수립했습니다. 많은 회사에서 탑다운 방식으로 1년이라는 긴 주기의 목표를 제시하는 것에 비해, B사는 타운홀미팅을 통해 구성원에게 공유하는 시간을 가지고 있으며 스타트업에 적합하게 분기 단위의 짧은 주기로 목표를 수립한다는 점에서 긍정적인 목표관리 방식을 가지고 있었습니다.
B사는 효율적인 목표관리를 위해 클랩을 사용하게 되었는데요, 클랩팀이 목표 등록에 도움을 제공하는 과정에서 B사의 목표들이 정렬되어 있지 않음을 발견하였습니다. 이미 수차례 목표를 수립해온 B사임에도 목표가 ‘제대로’ 수립되지 않은 지점들이 있는 것이죠. 예를 들어 ‘신규고객 100만명 확보’라는 회사 목표가 존재할 때, 사업팀은 ‘마케팅활동을 통해 300만 명에게 앱 노출’, ‘앱설치 후 미가입 고객 10만명, 신규 가입자로 전환’ 등 해당 목표를 달성하기 위한 하위목표들로 구성되어 있는 반면, 프로덕트팀은 ‘기존 고객 대상의 출석체크 포인트 기능 신규 개발’ 등 신규고객 확보보다는 기존 고객의 만족도 향상을 위한 목표들로 구성되어 있었습니다.
따라서 클랩팀과 B사가 함께 목표 워크샵을 운영, 목표 간의 정렬이 될 수 있도록 도왔습니다. 회사의 목표가 신규고객 확보라면, 이를 위해 개발되어야 하는 기능을 사업팀과 프로덕트팀이 함께 논의하고 개발이 필요한 기능 간의 우선순위를 함께 설정함으로써 모든 구성원이 ‘신규 고객 확보’에 집중할 수 있도록 목표를 수정했습니다. 그 결과 목표 달성율이 70%에 그쳤던 과거와 달리, 새롭게 설정한 목표는 100% 달성하였습니다. 목표 달성의 쾌감을 느낄 뿐 아니라, ‘목표달성을 조직 구성원 모두가 함께 만들어냈다’는 인식이 생김으로써 구성원 간의 끈끈함도 더욱 상승하였습니다.
시작이 반이라는 말이 있듯, 목표를 제대로 수립하는 것만으로도 성과관리의 절반은 해결한 것이라 할 수 있습니다. 만약 조직에 성과관리 문화를 도입하는 것이 올해의 목표라면, 우리 회사와 각 팀의 목표부터 깊게 고민해서 수립해보는 것을 추천드립니다.
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■ 디웨일 구자욱 대표
구자욱 대표는 2012년부터 2018년까지 삼성SDS 사내 벤처 대표를 지냈다. 창업팀을 꾸려 운영해오면서 상시 성과관리의 필요성을 절감했고, 탑-다운 방식의 성과관리 시스템이 아닌 직원들과 성과를 높일 수 있는 소통 방식을 지속적으로 고민했다. 이후 AI 홈트레이닝 솔루션 스타트업을 창업하면서 스타트업과 대기업의 성과관리 방식의 장점을 모두 경험한 후 디웨일을 창업했다. 디웨일에서 운영하고 있는 클랩은 공정한 성과 평가와 1:1 미팅에 기반을 둔 애자일 성과관리 플랫폼이다.
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