이 기사는 10월 27일 12:31 마켓인사이트에 게재된 기사입니다.
“외환위기 시절처럼 대기업들이 ‘울며 겨자 먹기’ 식으로 내놓던 시대는 끝났습니다. 대기업들은 미래 성장 전략과 사회적 책임을 실현하기 위한 수단으로 M&A를 활용하고 있고 이 기회를 잘 포착한 사모펀드는 황금기를 누릴 것입니다.”
글랜우드프라이빗에쿼티의 정종우 최고투자책임자(CIO)는 27일 싱가포르 파크로얄컨벤션마리나베이 호텔에서 열린 ‘ASK 싱가포르 2025’에서 “카브아웃은 이제 단순한 자산 매각이 아니라, 기업이 미래 방향성과 ESG 전략을 동시에 조율하는 수단으로 진화했다”고 말했다.
정 CIO는 한국의 카브아웃 M&A 역사를 세 단계로 구분했다. 첫 번째는 1997년 외환위기 당시 유동성 위기에 처한 대기업들이 비핵심 자산을 강제로 매각한 ‘비자발적 구조조정기’다. 이후 2010년대에는 최대주주의 세대교체, 신사업 진출, 한계사업 퇴출 등이 맞물리며 그룹 재편을 위한 ‘전략적 매각기’가 펼쳐졌다.
최근에는 거래 상대방인 국내 대기업들이 기후 변화, 고령화 등 사회적 의제와 변화에 대응하는 ‘목적 중심의 M&A’로 한 단계 진화했다는 것이 글랜우드의 분석이다.
일반적으로 카브아웃 거래 대상이 될 대기업 계열사는 그룹 차원의 자원 배분에서 후순위로 밀려 적기 투자가 이뤄지지 못할 가능성이 크다. 정 CIO는 “중요한 의사결정도 본사의 승인 절차를 거쳐야 해 느리고 관료적이고 인센티브 체계도 개별 회사 실적보다는 그룹 전체 목표에 맞춰져 있어 경영 효율성이 떨어진 곳들이 대부분이다”라고 진단했다. 이런 구조적인 문제가 PE에게는 성장을 이끌 ‘핵심 무기‘가 될 수 있다는 것이 정 CIO의 설명이다. 그는 “주요 투자 결정이 묶여 있던 자회사를 독립시켜 자율 경영 체제로 전환하면, 생산성과 수익성이 빠르게 개선된다”고 강조했다.
정 CIO는 한국에서 카브아웃 거래에 성공하려면 한국의 문화와 지배구조에 대한 깊은 이해를 갖춘 운용사(GP)의 역할이 가장 중요하다고 강조했다. 우선 한국 대기업들의 지배구조상 주력 사업들이 자회사들에서 이뤄지고 그룹의 IT서비스에서부터 인사(HR), 재무·회계, 조달 플랫폼 등 여러 자원들을 자회사들이 공유하는 형태가 대부분이다. 그는 하나의 자회사를 카브아웃 거래로 독립된 회사로 만들기 위해선 기존에 종속돼있던 자원들을 새로 갖춰 경쟁력을 갖춰야 하는 점이 중요하다고 강조했다.
한국 사회에 남아있는 ‘대기업 프리미엄’도 M&A에 직접적인 영향을 미친다. 한국에서 대기업 직원이 중소기업 대비 평균 2배 수준의 임금과 복지를 누리고 있고 사회적 지위나 결혼·가족 인식에도 영향을 미친다. 정 CIO는 “한국 대기업에서 분리된 기업을 인수할 땐 인력 이탈이나 조직 사기 저하 같은 사회적 낙인을 관리해야 하는 것도 중요한 문제”라고 설명했다.
글랜우드는 2014년 설립된 국내 대표 사모펀드 운영사로 동양매직, PI첨단소재, LG화학 워터솔루션 사업부문 등 한국에서 카브아웃 거래를 가장 성공적으로 수행한 운용사다. 중대형 바이아웃(거래 규모 3000억~1조원 이상)을 주력으로 지금까지 총 44억달러(약 6조원) 규모의 투자를 집행했다. 1호 펀드의 내부수익률(IRR)은 29.1%로 아시아 최상위권 수준이다.
정 CIO는 “한국 시장은 기회가 많지만, 재벌 지배구조와 사회문화적 요인 때문에 신뢰 네트워크와 현지 전문성이 없는 외국계 펀드에게는 쉽지 않은 시장”이라며 “이제야 한국형 카브아웃의 진정한 성장기가 시작됐다”고 말했다.
차준호 기자 chacha@hankyung.com
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