요즘 직장인들의 몰입 수준이 심상치 않다. 글로벌 조사기관 갤럽이 발표한 ‘국가별 업무 몰입도 현황(2024년)’에 따르면 전 세계 직장인 중 ‘업무에 몰입하고 있다’고 답한 사람은 21%에 불과하다. 직장인 다섯 명 중 네 명은 몰입하지 않는 셈이다. 한국만 놓고 보면 더 심각하다. 우리나라 직장인의 몰입도는 전 세계 평균보다 훨씬 낮은 13.8% 수준이다.
‘그건 통계 수치일 뿐 우리 조직은 괜찮다’고 생각하는 리더도 있을 것이다. 하지만 꼭 그렇지만은 않다. 몰입도가 떨어진 직장인의 모습은 다양해서 리더가 제대로 알아차리기 어렵다. 비교적 리더의 눈에 잘 띄는 건 번아웃(burn-out)과 보어아웃(bore-out)이다.
번아웃은 과도한 업무와 지속적인 스트레스로 인해 에너지가 고갈된 상태다. 성과가 떨어지고 병가나 결근이 잦아지는 등 이상 신호가 분명히 보인다. 보어아웃은 반복적이고 단조로운 업무로 인해 의욕이 사라진 상태다. 시간만 때우는 듯한 태도, 최소한의 노력만 들이는 모습에서 이상 신호를 읽을 수 있다.
문제는 번아웃과 보어아웃의 사이에 있는 브라운아웃(brown-out)이다. 전구 불빛이 서서히 어두워지듯 에너지가 조금씩 줄어드는 상태다. 이전보다 적극성이나 주도성이 낮아졌지만 그렇다고 성과가 확 떨어지진 않아서 이상 신호를 놓치기 쉽다. 저몰입의 시대 리더는 무엇을 중요하게 챙겨야 할까. 몰입을 높이는 두 가지 키워드로 정리했다.
◆매터링을 높이는 방법 4가지
첫 번째 몰입의 키워드는 ‘매터링(mattering)’이다. 매터링이란 스스로 가치 있는 존재라고 느끼고 주변 사람들에게도 그러한 존재로 여겨진다고 생각하는 상태를 말한다. 사람은 자신이 중요한 사람이라고 느낄 때 더 잘해내고 싶어진다. 인공지능(AI) 시대가 되면서 매터링이 더 중요해졌다. AI가 많은 일을 처리하게 되면서 직장인들 사이에서는 ‘언젠가 AI가 내 자리를 대신하는 건 아닐까? 나는 이 조직에서 계속 필요할까?’ 하는 불안이 커지고 있기 때문이다. 이런 불안감이 지속되면 결국 저몰입으로 이어진다.
그렇다면 리더는 구성원이 느끼는 매터링을 어떻게 높일 수 있을까. “OOO님은 중요한 존재예요”라고 직접적으로 말하는 건 좀 낯간지럽다. 게다가 구체적이지 않아서 구성원 입장에선 빈말로 들리기 쉽다. 이보다는 구성원이 하는 일이 어떤 의미를 가지는지, 그리고 그 일에 쏟는 노력이 사람들에게 어떤 가치를 만드는지 구체적으로 짚어주는 것이 효과적이다. ‘굳이 말로 해줘야 아나’라고 생각할 수 있다. 하지만 몰입도가 떨어진 구성원은 스스로 일의 의미나 가치를 돌아볼 심리적 여유가 없어서 리더가 직접 구성원의 매터링을 챙겨줘야 한다.
이때 그리니치대 애드리안 매든(Adrian Madden) 교수와 브라이튼석세스대 캐서린 베일리(Catherine Bailey) 교수가 정리한 ‘일의 의미를 느끼는 네 가지 지점’을 활용해 볼 수 있다. 구체적으로는 ①조직 ②역할 ③일상 업무 ④사람들과의 관계로 나뉜다. 애플리케이션(앱) 개발자를 예로 들어보자.
먼저 조직 차원에서 리더는 “우리 회사가 세상을 더 편리하게 만들 수 있는 건 OOO님이 만든 그 기능 덕분이에요”라고 말할 수 있다. 이렇게 조직이 기여하는 바와 구성원이 하는 일을 연결하면 구성원은 자신의 존재가 조직에 보탬이 되고 있음을 느끼게 된다.
다음으로 역할 차원에서 리더는 “좋은 서비스를 만들기 위해선 아이디어 기획만큼이나 그걸 구현하는 개발자의 역할이 중요해요”라고 말할 수 있다. 이를 통해 구성원은 자신의 직무가 얼마나 중요한지 분명하게 인식하게 된다.
일상 업무 차원에서 리더는 “놓칠 수 있었던 오류를 정확히 잡아줬네요. 잘했어요”식으로 작은 성취를 인정해 줄 수 있다. 이를 통해 구성원은 자신의 노력을 누군가가 가치 있게 보고 있다는 걸 느끼게 된다.
마지막으로 관계 차원에서 리더는 “사용자들이 특히 OOO님이 만든 이 기능에 대해 ‘편리하다’고 칭찬했어요”식으로 고객의 피드백이나 감사 메시지를 전달할 수 있다. 이를 통해 구성원은 자신의 노력이 사람들에게 어떤 긍정적인 영향을 주는지 가장 직접적으로 느끼게 된다.
이 네 가지 지점 중 하나만으로도 구성원은 어느 정도 매터링을 느낄 수 있다. 하지만 두 가지 이상이 맞물릴 때 그 느낌은 훨씬 더 강력해진다. 이번 주 구성원과 어떤 대화를 나눴는가. 업무 지시나 피드백이 전부였다면 다음 대화에선 ‘조직, 역할, 일상 업무, 관계’ 네 가지를 활용해 구성원이 얼마나 중요한지 전해보자. 리더의 한마디로 구성원의 매터링이 높아지기 시작할 것이다.
◆‘스트레치 어사인먼트’란 해법
몰입의 두 번째 키워드는 ‘성장감’이다. 직장인은 언제 성장감을 느낄까. 연차나 연봉이 올랐을 때? 이것만으로는 오히려 불안감을 키울 수 있다. 필자가 만난 2030세대 이직자 중에는 “이 조직에서는 더 이상 내 역량이 성장하지 않는데 시간이 지날수록 직급과 연봉만 올라갈 상황이 두려워서 이직을 택했다”고 말한 이들도 있었다.
그렇다면 요즘 세대가 말하는 성장감은 무엇일까. 단순히 시간이 지나면 자연스럽게 쌓이는 경험의 양과 숙련도를 의미하지 않는다. 전문가가 되어가는 과정 속에서 어제의 나보다 나아졌다고 느낄 수 있는 현재진행형 성장 경험이다. 성장 기회가 바로 눈앞에 보이지 않거나 그 기회를 얻기까지 오래 기다려야 한다면 그 조직에서의 시간을 낭비라고 생각한다.
그렇다면 리더는 현재진행형 성장 경험을 어떻게 제공할 수 있을까. 바로 적용해 볼 수 있는 방법 중 하나가 ‘스트레치 어사인먼트(stretch assignment)’다. 스트레치 어사인먼트란 현재 맡은 역할이나 업무의 범위를 넘어서는 도전적인 과제를 부여하는 것이다. 단순히 업무량을 늘리는 식으로 접근해선 성장감은커녕 번아웃만 불러올 수 있다. 익숙한 영역을 벗어나 새로운 경험을 할 수 있는 기회여야 그 의미가 있다. 이는 스트레치 골(stretch goal)과도 다르다. 스트레치 골이 현재 맡고 있는 역할 안에서 목표를 최대한 높게 잡는 것이라면 스트레치 어사인먼트는 새로운 학습에 초점을 둔다.
흔히 스트레치 어사인먼트는 이를 감당할 준비가 된 숙련자나 고성과자에게 부여하는 것이라고 생각한다. 하지만 경력 초기 단계에 있는 구성원에게도 적용할 수 있다. 세계적인 소비재 기업 P&G는 ‘Day 1 Responsibility’라는 제도를 통해 신입사원에게도 스트레치 어사인먼트를 부여한다.
보통 처음 입사한 신입사원이 하는 일은 뻔하다. 아직 업무를 잘 모르기 때문에 중요한 일을 맡기기보다는 작은 일부터 차근차근 배우게 한다. 그러나 P&G는 기획부터 실행까지 전 과정을 직접 책임지고 이끌어 보도록 프로젝트를 통째로 맡긴다. 다른 기업의 신입사원은 좀처럼 경험하기 어려운 일을 경력 초기부터 해보는 것이다. ‘혹시라도 실수를 해서 회사에 손해를 끼치면 어떻게 하느냐’고 걱정할 수 있다. P&G는 팀장 또는 차상위 리더와 충분히 논의해 신입사원에게 의미 있으면서도 실제로 해낼 수 있는 범위의 프로젝트를 설계한다. 이 때문에 대부분의 신입사원이 성공적으로 해낸다고 한다.
최근 고용 시장 흐름은 ‘대잔류(Big Stay)’로 설명된다. 팬데믹 이후 많은 직장인들이 이직하던 대사직의 분위기와는 정반대다. 글로벌 기업의 대규모 구조조정, AI 확산으로 인한 고용 불안, 장기 경기침체가 이어지면서 많은 직장인들이 ‘일단 남는 것’을 선택하고 있는 것이다.
문제는 조직에 사람은 있지만 이들의 몰입도가 이전과 같지 않다는 점이다. 이때 리더의 역할이 중요하다. 중국 사상가 노자(老子)는 이렇게 말했다. “훌륭한 지도자는 아랫사람이 큰일을 할 수 있도록 동기를 부여하는 사람이다. 그리고 자기가 임무를 완수했을 때 백성들 입에서 ‘마침내 우리가 이 일을 해냈다’고 자랑스럽게 말할 수 있도록 하는 사람이다.”
구성원과의 대화를 통해 ‘매터링’을 높이고 현재의 업무 경험에서 확실한 ‘성장감’을 느끼도록 하자. 잠시 마음이 흔들릴 때가 있어도 결국에는 큰일을 해내는 구성원으로 나아갈 것이다.
백재영 IGM세계경영연구원 인사이트연구소 수석연구원
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