성과를 내는 평가 제도를 구축하라
작년 평가 결과를 취합하여 전사 평가 결과 보고서를 작성해 CEO에게 보고했다. CEO는 전체 내용을 보고 난 후, 3가지 질문을 한다. 전년도 회사는 적자인데, B등급 이상이 90%이며, A등급 이상이 30%가 말이 되는가? 평가 결과만 있고, 평가 결과를 어떻게 활용하겠다는 내용은 왜 없는가? 1월 중순인데, 왜 직원들의 목표가 수립되지 않았는가? 인사 팀장과 평가 담당자가 답변을 하지 못했다. CEO는 평가 제도 전반을 개선하여, 평가를 위한 평가를 하지 말고, 조직과 구성원을 성장하게 하고 성과를 창출하는 평가가 되도록 하라는 지시를 내렸다
회사는 다음과 같은 평가 프로세스를 가져 가고 있었다.
1) 전년도 평가 종료 : 1월 중순에 전 조직과 구성원의 평가 결과를 취합하여 결과 보고를 CEO에게 한다.
2) 목표 수립 : 1월말에 인사 부서가 업무 연락을 통해 경영 전략과 핵심 과제와 연계하여 본부-팀-개인의 목표 설정을 실행 과제와 결과물 중심으로 e-hr에 작성한다.
3) 평가 설명회 실시 : 성과지표, 업적과 역량요소, 가중치, 등급체계, 평가 방법 등에 대해 2월 평가자 교육을 실시한다.
4) 중간 점검 : 7월 초, 상반기 결과에 대한 점검을 한 후, 목표 조정, 우선순위 재정렬, 리스크 관리를 한다.
5) 평가 : 12월 말에 업무 연락을 통해 올해 업적과 역량에 대한 평가를 1월 10일까지 종료하도록 통보하고, 이에 따른 조직장들이 평가를 실시한다.
6) 결과 보고서 및 개인 피드백 : 1월말까지 평가 결과 보고를 마치고, 평가 결과에 대해 조직장 및 개인에게 공개하고 평가 면담을 실시한다.
7) 이의 제기 : 2월 중순까지 평가 결과에 불만인 직원에 대한 이의 제기 접수 및 처리한다.
인사팀장은 이번 기회에 획기적이며, 회사와 구성원에게 실질적인 성장과 성과를 창출하는 평가 제도의 수립을 확신했다.
평가는 목표 수립부터 시작된다
인사팀장이 가장 먼저 평가 제도 개선의 과제로 선정한 것은 목표 설정이다. 지금까지 회사는 사업계획만 작성했을 뿐, 사업계획 발표, 점검과 피드백, 나아가 조직 사업계획과 팀원들의 목표가 연계되지 않았다. 또한, KPI 중심의 모호한 목표 설정으로 무엇을, 언제까지, 어떤 결과를 내야 하는가 구체적이지 않았다. 마지막, 년초에 설정한 목표는 사업의 변화, 회사의 경영 현황, 특이 상황 발생 등에 따라 수정되어야 하는데, 잃어버린 목표가 되어 ‘목표 따로 업무 따로’인 경우가 많았다.
인사팀장이 목표 수립의 개선점으로 한 것은 4가지다.
첫째, MBO 방식의 목표 연계다. 본부와 팀 목표 발표회를 실시하고, 팀과 팀원의 목표 양식 가장 앞에 상위 조직의 목표를 기재하고, 연계하도록 했다.
둘째, 모든 목표는 철저하게 실행 과제, 결과물, KPI, 실행 계획 순으로 양식을 통일했다.
셋째, 팀과 팀원들의 목표는 반드시 목표 발표회를 통해 본부장이 확정하는 것으로 했다.
넷째, 매월 성과 발표회를 통해 목표에 대한 실적을 점검하고, 목표 조정이 필요한 경우 이를 정리해 평가 위원회에서 결정하도록 했다.
과정 점검과 피드백의 원칙
목표를 잘 수립했다고 해서 당연히 성과가 창출되는 것은 아니다. 목표를 초과 달성하기 위해서는 목표에 대한 점검과 강점을 강화하고 단점을 보완하는 노력으로 초과 달성을 해야 한다. 여러가지 운도 작용한다. 하지만, 가장 중요한 것은 보다 높은 결과를 내기 위한 지속적인 점검과 개선활동이다.
과정 관리를 잘하기 위해서는 목표에 대한 월, 주별 실행 계획에 의해 목표 달성 여부를 점검해야 한다. 자신의 목표 뿐 아니라 회사-사업부-팀-팀원의 목표가 연계되어 이의 결과를 살펴야 한다. 전산화된 Visual Planning으로 전체가 확인할 수 있도록 해야 한다. 실행과 계획에 대한 공유다. 본부, 팀, 팀원의 실적과 계획을 팀과 팀원들에게 공유해야 한다. 최소 한 달에 한번 전원이 모여 목표에 대한 실적을 확인하고, 다음 달 중점 과제에 대한 논의를 해야 한다. 최소 월 1회 이상 개별 면담을 통한 피드백이 있어야 한다. 면담을 통해 본부장, 팀장, 팀원의 역량과 일에 임하는 생각, 일하는 방식, 업적, 중점 과제에 대한 직속 상사와의 공감대가 이루어져야 한다. 잘하고 있는 조직과 직원, 역량과 성과가 떨어지는 직원을 구분해 목표 조정, 차별화된 과정 관리를 실시해야 한다. 과정 관리 중에 반드시 강조해야 할 점은 정도 경영이다
목표 수립인가? 과정 관리인가?
조직과 구성원의 성장, 보다 높은 수준의 성과 창출을 위해서 목표와 과정관리 모두 중요하다. 대부분 기업이나 구성원을 보면, 사업 계획이나 개인 목표는 잘 수립한다. 하지만, 곧 잊어버리는 경향이 강하다. 강의나 컨설팅으로 평가 교육을 하면 목표는 잘 수립되어 있지만, 알고 있는 조직과 구성원은 없다.
해왔던 일을 매주 실행한다. 본부장과 팀장의 경우, 직속상사와 1년에 단 한번도 면담을 한 적이 없다. 팀원들도 팀장과 개별 면담을 월 1회 하는 곳은 찾아보기 어렵다. 목표가 무엇인지 모르고, 점검과 피드백이 없으니 역량 강화와 성과 창출이 잘될 수 없다. 평가를 담당하고, 강의를 하면서 목표에 의한 점검과 피드백의 과정관리가 가장 중요하다. 하지만, 하나를 선택하라고 하면 과정 관리의 실천 아닐까?
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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