경영학 카페
막대한 투자 자금만 생각하다 사업 철수 타이밍 놓쳐 손실
#1. 20세기에 필립스는 반도체, 생활가전, 의료기기, 전자부품 및 조명 등 다양한 분야에서 우수한 성과를 내고 있었다. 하지만 21세기 들어서면서 상황이 변했다. 일부 사업부문의 성과가 예전 같지 않아진 것이다. 필립스는 문어발식 사업구조를 계속 가져갈 경우 어떤 분야에서도 시장을 선도하는 사업자의 지위를 유지하기는 어려울 것이라고 판단했다.
대대적인 사업구조 조정을 시작했다. 이미 사양산업화되고 있는 반도체 부문과 시장 경쟁력을 잃어가고 있는 휴대폰 부문에서의 철수를 결정했다. 매각을 통해 확보된 자금은 미래 주력 사업으로 정한 헬스케어와 조명 분야에 집중적으로 투자했다. 그 결과 필립스는 해당 분야의 글로벌 시장 선도업체로서 굳건한 지위를 유지하고 있다.
#2. 2000년대 중반 컴퓨터업계의 무게중심은 하드웨어 분야에서 소프트웨어 및 솔루션 쪽으로 옮겨가고 있었다. 이 사실을 깨달은 IBM은 신규 고부가가치 영역인 기업 솔루션 시장에 집중하기 위해 자신들의 주력 사업분야였던 하드디스크 드라이브 및 컴퓨터(PC) 사업에서의 철수를 단행했다. 현금과 주식을 합쳐 12억달러 이상을 받고 중국 레노보(Lenovo)에 사업을 매각했다.
IBM은 이렇게 확보한 자금을 바탕으로 소프트웨어, 대형 컴퓨터 서버 및 정보기술(IT) 컨설팅 관련 기업을 다수 인수하면서 컨설팅 및 솔루션과 관련한 역량을 지속적으로 강화했다. 그 결과 2008년 미국 발(發) 금융위기 상황 속에서도 IBM의 주가는 2005년 PC 사업 매각시점에 비해 거의 두 배나 높은 상태를 유지할 수 있었다.
필립스와 IBM은 무엇을 잘한 것일까. 성공적인 신사업 진출과 이를 통한 건전한 사업 포트폴리오를 유지할 수 있었던 것이다. 하지만 중요한 포인트를 한 가지 놓쳤다. 그것은 기존 사업에서 잘 빠져나왔다는 사실이다.
기업의 사업 포트폴리오라는 것은 과일나무에 비유할 수 있다. 좋은 열매를 많이 맺으려면 가지치기를 잘 해줘야 한다. 보통은 성장이 더디거나 말라 비틀어진 가지를 쳐내곤 한다. 하지만 경험이 많은 농부들은 단지 죽은 가지만이 아니라, 멀쩡하게 잘 자라고 있는 가지까지도 거침없이 베어낼 때가 있다. 심지어는 튼실한 열매가 주렁주렁 달린 가지를 잘라내 버리는 경우도 있다. 그들은 왜 멀쩡한 나뭇가지까지 잘라내 버리곤 하는 것일까. 그것이 나무의 수확량을 극대화하는 방법이기 때문이다.
기업도 나무와 마찬가지다. 기업 역시 활용할 수 있는 자원에는 한계가 있는 법이다. 보유 자원이 모두 소진돼 버린 상황에서는 아무리 매력적인 사업을 발견해도 추진할 여력이 없게 된다. 그렇기 때문에 ‘어떤 사업을 정리할 것인가’하는 문제 역시 ‘어떤 사업을 새로 시작할까’하는 문제 못지않게 중요하게 다뤄져야 한다.
사업 포트폴리오를 평가하는 컨설팅을 수행하면서 ‘사업은 자식과 같다’고 말하는 경영자를 본 적도 있을 정도다. 이런 경영자들은 객관적인 사업지표를 균형 잡힌 시각으로 판단하기보다는, 사업 유지에 유리한 몇 가지 지엽적인 지표에 집착하곤 한다. 그러다 보면 그나마 제값 받고 사업을 정리할 수 있는 기회는 갈수록 멀어지게 된다.
경영진이 ‘매몰비용의 오류’에 빠지는 경우도 드물지 않다. 이미 투입한 막대한 규모의 자원을 감안할 때, 도저히 여기서 그만 둘 수 없다는 생각에서 벗어나지 못한다.
기업이 지속적으로 성장하는 사업 포트폴리오를 유지하기 위해서는 먼저 제대로 된 ‘망하는 시나리오’를 만들어야 한다. 이 시나리오에는 매출, 순이익, 성장률과 같은 재무제표 외에도 중요 시장변수를 모니터링할 수 있는 지표들을 미리 설정해 둔다. 또한 철수 목적, 범위, 대상, 방식 등에 대해서도 치밀하고도 면밀한 사전 계획을 세워둬야 한다. 정교한 사전 계획이 바탕이 되지 않은 상태에서 성급하게 진행해서는 매각 가치를 극대화하기 어렵다.
이 시나리오를 수립하고 실행에 옮기는 철수 전담 조직을 구성해서 운영하는 것도 필수적이다. 인수 및 합병 전담 조직이 끊임없이 인수 후보 기업들을 탐색하고 분석하는 작업을 하는 것과 마찬가지로, 사업 철수 전담 조직은 비전 및 중·장기 사업 전략과 현재 수행 중인 사업을 주기적으로 비교·분석해서 사업 포트폴리오를 최적 상태로 유지하는 작업을 지속적으로 수행해야 한다.
인수·합병(M&A) 조직과 마찬가지로 이 조직도 전문 역량을 갖춘 인력들로 구성한 상시 조직으로 운영하는 것이 바람직하다. 이런 경우에만 조직의 구성원들도 사업 철수를 ‘깜짝 이벤트’가 아닌 일상적인 기업 경영 활동의 일부로 받아들일 수 있다. 성공적인 신사업을 통한 지속적 사업 확장은 거기에 따르는 덤일 것이다.
이우창 세계경영연구원(IGM) 교수
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막대한 투자 자금만 생각하다 사업 철수 타이밍 놓쳐 손실
#1. 20세기에 필립스는 반도체, 생활가전, 의료기기, 전자부품 및 조명 등 다양한 분야에서 우수한 성과를 내고 있었다. 하지만 21세기 들어서면서 상황이 변했다. 일부 사업부문의 성과가 예전 같지 않아진 것이다. 필립스는 문어발식 사업구조를 계속 가져갈 경우 어떤 분야에서도 시장을 선도하는 사업자의 지위를 유지하기는 어려울 것이라고 판단했다. 대대적인 사업구조 조정을 시작했다. 이미 사양산업화되고 있는 반도체 부문과 시장 경쟁력을 잃어가고 있는 휴대폰 부문에서의 철수를 결정했다. 매각을 통해 확보된 자금은 미래 주력 사업으로 정한 헬스케어와 조명 분야에 집중적으로 투자했다. 그 결과 필립스는 해당 분야의 글로벌 시장 선도업체로서 굳건한 지위를 유지하고 있다.
#2. 2000년대 중반 컴퓨터업계의 무게중심은 하드웨어 분야에서 소프트웨어 및 솔루션 쪽으로 옮겨가고 있었다. 이 사실을 깨달은 IBM은 신규 고부가가치 영역인 기업 솔루션 시장에 집중하기 위해 자신들의 주력 사업분야였던 하드디스크 드라이브 및 컴퓨터(PC) 사업에서의 철수를 단행했다. 현금과 주식을 합쳐 12억달러 이상을 받고 중국 레노보(Lenovo)에 사업을 매각했다.
IBM은 이렇게 확보한 자금을 바탕으로 소프트웨어, 대형 컴퓨터 서버 및 정보기술(IT) 컨설팅 관련 기업을 다수 인수하면서 컨설팅 및 솔루션과 관련한 역량을 지속적으로 강화했다. 그 결과 2008년 미국 발(發) 금융위기 상황 속에서도 IBM의 주가는 2005년 PC 사업 매각시점에 비해 거의 두 배나 높은 상태를 유지할 수 있었다.
필립스와 IBM은 무엇을 잘한 것일까. 성공적인 신사업 진출과 이를 통한 건전한 사업 포트폴리오를 유지할 수 있었던 것이다. 하지만 중요한 포인트를 한 가지 놓쳤다. 그것은 기존 사업에서 잘 빠져나왔다는 사실이다.
기업의 사업 포트폴리오라는 것은 과일나무에 비유할 수 있다. 좋은 열매를 많이 맺으려면 가지치기를 잘 해줘야 한다. 보통은 성장이 더디거나 말라 비틀어진 가지를 쳐내곤 한다. 하지만 경험이 많은 농부들은 단지 죽은 가지만이 아니라, 멀쩡하게 잘 자라고 있는 가지까지도 거침없이 베어낼 때가 있다. 심지어는 튼실한 열매가 주렁주렁 달린 가지를 잘라내 버리는 경우도 있다. 그들은 왜 멀쩡한 나뭇가지까지 잘라내 버리곤 하는 것일까. 그것이 나무의 수확량을 극대화하는 방법이기 때문이다.
기업도 나무와 마찬가지다. 기업 역시 활용할 수 있는 자원에는 한계가 있는 법이다. 보유 자원이 모두 소진돼 버린 상황에서는 아무리 매력적인 사업을 발견해도 추진할 여력이 없게 된다. 그렇기 때문에 ‘어떤 사업을 정리할 것인가’하는 문제 역시 ‘어떤 사업을 새로 시작할까’하는 문제 못지않게 중요하게 다뤄져야 한다.
사업 포트폴리오를 평가하는 컨설팅을 수행하면서 ‘사업은 자식과 같다’고 말하는 경영자를 본 적도 있을 정도다. 이런 경영자들은 객관적인 사업지표를 균형 잡힌 시각으로 판단하기보다는, 사업 유지에 유리한 몇 가지 지엽적인 지표에 집착하곤 한다. 그러다 보면 그나마 제값 받고 사업을 정리할 수 있는 기회는 갈수록 멀어지게 된다.
경영진이 ‘매몰비용의 오류’에 빠지는 경우도 드물지 않다. 이미 투입한 막대한 규모의 자원을 감안할 때, 도저히 여기서 그만 둘 수 없다는 생각에서 벗어나지 못한다.
기업이 지속적으로 성장하는 사업 포트폴리오를 유지하기 위해서는 먼저 제대로 된 ‘망하는 시나리오’를 만들어야 한다. 이 시나리오에는 매출, 순이익, 성장률과 같은 재무제표 외에도 중요 시장변수를 모니터링할 수 있는 지표들을 미리 설정해 둔다. 또한 철수 목적, 범위, 대상, 방식 등에 대해서도 치밀하고도 면밀한 사전 계획을 세워둬야 한다. 정교한 사전 계획이 바탕이 되지 않은 상태에서 성급하게 진행해서는 매각 가치를 극대화하기 어렵다.
이 시나리오를 수립하고 실행에 옮기는 철수 전담 조직을 구성해서 운영하는 것도 필수적이다. 인수 및 합병 전담 조직이 끊임없이 인수 후보 기업들을 탐색하고 분석하는 작업을 하는 것과 마찬가지로, 사업 철수 전담 조직은 비전 및 중·장기 사업 전략과 현재 수행 중인 사업을 주기적으로 비교·분석해서 사업 포트폴리오를 최적 상태로 유지하는 작업을 지속적으로 수행해야 한다.
인수·합병(M&A) 조직과 마찬가지로 이 조직도 전문 역량을 갖춘 인력들로 구성한 상시 조직으로 운영하는 것이 바람직하다. 이런 경우에만 조직의 구성원들도 사업 철수를 ‘깜짝 이벤트’가 아닌 일상적인 기업 경영 활동의 일부로 받아들일 수 있다. 성공적인 신사업을 통한 지속적 사업 확장은 거기에 따르는 덤일 것이다.
이우창 세계경영연구원(IGM) 교수
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