Let's Master - 란체스터 영업전략 (3)
강자 많은 전동공구 분야
'충전식' 내세워 대성공
틈새 집중화 전략도
약한 기업이 생존하는 방법
란체스터 전략에 의한 점유율 과점화 패턴 추이를 관찰해보면 판매 경쟁에서 이기기 위한 원리를 발견할 수 있다. 타사와의 점유율 경쟁에서 과학적인 ‘시장 전략 원리’를 발견할 수 있다는 뜻이다. 이 원리는 세 가지로 요약할수 있다. 첫째, 넘버원(No.1)의 시장 지위를 조성한다. 둘째, 약한 기업 또는 경쟁기업의 약점을 노려 우선적으로 공략한다. 셋째, 목표를 정해 집중적으로 공략하는 중점 집중주의 전략을 전개한다. 이 세 가지 시장 전략원리의 기본적인 개념과 방법에 대해 알아보자.
# 넘버원의 시장지위 조성
일반적으로 시장 지배력이 약한 기업과 강한 기업의 넘버원 시장 지위 조성이 다르게 나타난다.
약한 기업의 전략은 먼저 지역과 시장에서 넘버원 조성을 검토하고 이어 넘버원 거래처나 넘버원 고객을 조성한다. 마지막으로 넘버원의 제품(상품)을 조성하는 전략을 수립한다. 즉 영역, 상권, 지형 등 담당지역이나 업종, 업계 등 담당 시장을 데이터로 관리가 가능한 계층까지 세분화, 그중에서 우선순위를 결정해 중점 지역과 시장을 조성하는 전략을 고려해야 한다. 약한 기업은 이 중점 지역과 시장 중에서 No.1 지역·시장을 하나라도 더 조성해야 한다. 그리고 No.1의 거래처를 결집, 고객 조성 전략으로 이어가야 한다. 최종적으로 No.1 고객·거래처에 대해 자사가 가장 강하고 팔기 쉬운, 차별화된 제품(상품)을 중점적으로 판매할 수 있는 No.1 제품(상품)을 만드는 전략이 중요하다. 이 같은 지역·시장에서 집중적인 영업활동을 함으로써 최종적으로 No.1 제품(상품)을 만드는 것이 ‘약한 기업 전략’의 기본이 된다.
강한 기업은 No.1의 제품(상품) 조성을 검토, No.1의 고객과 거래처 조성, No.1의 지역·시장 조성 순서로 전략을 정해야 한다. 먼저 제품(상품)을 선정해 적극적으로 판매, 강한 제품(상품)을 만든다. 이 No.1 상품을 중점 전략상품으로 앞세워 약한 기업이 지배하는 지역·시장을 공격한다. 그리고 취급 제품(상품) 전체나 제품(상품)의 라인업 등으로 No.1의 지위를 조성하는 전략이 중요하다. 그 결과 No.1의 고객과 거래처를 조성할 수 있고, No.1의 지역·시장을 획득할 수 있다.
# 약자·약점을 노린 공격
제2의 시장전략 원리는 경쟁목표와 공격목표를 분리해 약자와 약점을 우선적으로 공격하는 것이다. 약한 자를 괴롭히는 원칙, 약자와 약점을 우선적으로 공격하는 전략원리다. ‘경쟁목표’란 점유율의 지위가 자사보다 높거나 동등한 지위에 있는 기업을 가리킨다. ‘공격목표’란 자사보다도 점유율이 낮은 기업이 대상이다.
기업의 점유율 경쟁은 경쟁사에 승리하는 것이 목적이다. 약한 기업이 강자와 경쟁하면 승산이 없다. 현실적으로 강자와의 경쟁은 피하고, 자사의 시장 점유율보다 낮고 약한 기업을 상대로 점유율을 끌어올리면서 힘을 비축, 강한 기업과 1 대 1로 대결한다는 전략 단계를 밟아야 한다. 큰 기업이건 강한 기업이건 완전한 강자는 없다. 반드시 결점이나 약점이 있다. 상대가 자사보다 강한 기업이라 해도 약점이나 결점을 공격하면 이길 수도 있다. 상대가 강한 기업이라고 해서 단념할 필요는 없다. 정보 활동을 통해 강자의 약점을 파악, 그 약점을 공격하는 것도 점유율 경쟁에서 이기기 위한 하나의 전략이다.
일본의 전동 공구 업체 중에는 강자가 많다. 마키타, 히타치, 블랙앤데커 등 많은 회사가 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 마쓰시타전기가 이 전동 공구 분야에 참가했다. 상품군을 세분화하던 중 충전식 전동 공구가 없다는 것을 발견했다. 전동 공구의 전원은 100V 전력을 사용하기 때문에 작업 현장과 전원 사이에 기다란 케이블이 필요하다. 전원이 근처에 없거나 발판의 조건이 나쁘면 케이블을 길게 연결해 전기를 끌어와야 한다. 이 같은 문제점을 해소한 것이 충전식 전동 공구다. 마쓰시타전기는 충전식 전동 공구를 생산해 큰 성공을 거뒀다.
# 중점 집중화주의
제3의 시장전략원리는 ‘중점을 결정해 집중적인 활동’을 하는 것이다. 싸움의 원칙 중 하나는 집중화다. 복수의 경쟁기업 중에서 공격목표의 우선순위를 명확하게 정하고 제1의 목표에서 판매력을 집중, 단기적으로 결정적인 실적을 올리는 것이 중요하다. 특히 약한 기업은 강한 기업과 비교해 사람과 제품·돈 등에서 종합적으로 열세에 있다. 따라서 판매력을 분산시키면 승산이 없다. 코스트도 들고 효율이 오르지 않는다. 지역·시장, 고객·거래처, 제품·상품 등 전략과 전술 요소를 세분화, 이 중에서 주력분야부터 우선순위를 정해 경쟁해야 한다.
일본에서는 스테이플러의 바늘이 50개짜리 2개 들어가는 것이 100엔에서 200엔에 팔리고 있었다. 그런데 이 타입보다 5분의 1 정도밖에 안 되는 미니 스테이플러가 선을 보였다. 사무기기 메이커인 플러스가 개발한 이 제품은 크게 히트했다. 값은 한 개에 500엔으로 비싼 편이었으나 많이 팔렸다. 미니 가위 등을 넣은 세트도 많이 팔렸다. 시장이 성숙해지자 ‘개인별 용도’의 세분화가 중요해지고 디자인을 중심으로 구매하는 트렌드가 형성된 것. 이런 틈새를 중점 집중화로 접근하면 약한 기업에도 길이 열리게 열린다.
이상윤 < 한국세일즈협회 회장 >
강자 많은 전동공구 분야
'충전식' 내세워 대성공
틈새 집중화 전략도
약한 기업이 생존하는 방법
란체스터 전략에 의한 점유율 과점화 패턴 추이를 관찰해보면 판매 경쟁에서 이기기 위한 원리를 발견할 수 있다. 타사와의 점유율 경쟁에서 과학적인 ‘시장 전략 원리’를 발견할 수 있다는 뜻이다. 이 원리는 세 가지로 요약할수 있다. 첫째, 넘버원(No.1)의 시장 지위를 조성한다. 둘째, 약한 기업 또는 경쟁기업의 약점을 노려 우선적으로 공략한다. 셋째, 목표를 정해 집중적으로 공략하는 중점 집중주의 전략을 전개한다. 이 세 가지 시장 전략원리의 기본적인 개념과 방법에 대해 알아보자.
# 넘버원의 시장지위 조성
일반적으로 시장 지배력이 약한 기업과 강한 기업의 넘버원 시장 지위 조성이 다르게 나타난다.
약한 기업의 전략은 먼저 지역과 시장에서 넘버원 조성을 검토하고 이어 넘버원 거래처나 넘버원 고객을 조성한다. 마지막으로 넘버원의 제품(상품)을 조성하는 전략을 수립한다. 즉 영역, 상권, 지형 등 담당지역이나 업종, 업계 등 담당 시장을 데이터로 관리가 가능한 계층까지 세분화, 그중에서 우선순위를 결정해 중점 지역과 시장을 조성하는 전략을 고려해야 한다. 약한 기업은 이 중점 지역과 시장 중에서 No.1 지역·시장을 하나라도 더 조성해야 한다. 그리고 No.1의 거래처를 결집, 고객 조성 전략으로 이어가야 한다. 최종적으로 No.1 고객·거래처에 대해 자사가 가장 강하고 팔기 쉬운, 차별화된 제품(상품)을 중점적으로 판매할 수 있는 No.1 제품(상품)을 만드는 전략이 중요하다. 이 같은 지역·시장에서 집중적인 영업활동을 함으로써 최종적으로 No.1 제품(상품)을 만드는 것이 ‘약한 기업 전략’의 기본이 된다.
강한 기업은 No.1의 제품(상품) 조성을 검토, No.1의 고객과 거래처 조성, No.1의 지역·시장 조성 순서로 전략을 정해야 한다. 먼저 제품(상품)을 선정해 적극적으로 판매, 강한 제품(상품)을 만든다. 이 No.1 상품을 중점 전략상품으로 앞세워 약한 기업이 지배하는 지역·시장을 공격한다. 그리고 취급 제품(상품) 전체나 제품(상품)의 라인업 등으로 No.1의 지위를 조성하는 전략이 중요하다. 그 결과 No.1의 고객과 거래처를 조성할 수 있고, No.1의 지역·시장을 획득할 수 있다.
# 약자·약점을 노린 공격
제2의 시장전략 원리는 경쟁목표와 공격목표를 분리해 약자와 약점을 우선적으로 공격하는 것이다. 약한 자를 괴롭히는 원칙, 약자와 약점을 우선적으로 공격하는 전략원리다. ‘경쟁목표’란 점유율의 지위가 자사보다 높거나 동등한 지위에 있는 기업을 가리킨다. ‘공격목표’란 자사보다도 점유율이 낮은 기업이 대상이다.
기업의 점유율 경쟁은 경쟁사에 승리하는 것이 목적이다. 약한 기업이 강자와 경쟁하면 승산이 없다. 현실적으로 강자와의 경쟁은 피하고, 자사의 시장 점유율보다 낮고 약한 기업을 상대로 점유율을 끌어올리면서 힘을 비축, 강한 기업과 1 대 1로 대결한다는 전략 단계를 밟아야 한다. 큰 기업이건 강한 기업이건 완전한 강자는 없다. 반드시 결점이나 약점이 있다. 상대가 자사보다 강한 기업이라 해도 약점이나 결점을 공격하면 이길 수도 있다. 상대가 강한 기업이라고 해서 단념할 필요는 없다. 정보 활동을 통해 강자의 약점을 파악, 그 약점을 공격하는 것도 점유율 경쟁에서 이기기 위한 하나의 전략이다.
일본의 전동 공구 업체 중에는 강자가 많다. 마키타, 히타치, 블랙앤데커 등 많은 회사가 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 마쓰시타전기가 이 전동 공구 분야에 참가했다. 상품군을 세분화하던 중 충전식 전동 공구가 없다는 것을 발견했다. 전동 공구의 전원은 100V 전력을 사용하기 때문에 작업 현장과 전원 사이에 기다란 케이블이 필요하다. 전원이 근처에 없거나 발판의 조건이 나쁘면 케이블을 길게 연결해 전기를 끌어와야 한다. 이 같은 문제점을 해소한 것이 충전식 전동 공구다. 마쓰시타전기는 충전식 전동 공구를 생산해 큰 성공을 거뒀다.
# 중점 집중화주의
제3의 시장전략원리는 ‘중점을 결정해 집중적인 활동’을 하는 것이다. 싸움의 원칙 중 하나는 집중화다. 복수의 경쟁기업 중에서 공격목표의 우선순위를 명확하게 정하고 제1의 목표에서 판매력을 집중, 단기적으로 결정적인 실적을 올리는 것이 중요하다. 특히 약한 기업은 강한 기업과 비교해 사람과 제품·돈 등에서 종합적으로 열세에 있다. 따라서 판매력을 분산시키면 승산이 없다. 코스트도 들고 효율이 오르지 않는다. 지역·시장, 고객·거래처, 제품·상품 등 전략과 전술 요소를 세분화, 이 중에서 주력분야부터 우선순위를 정해 경쟁해야 한다.
일본에서는 스테이플러의 바늘이 50개짜리 2개 들어가는 것이 100엔에서 200엔에 팔리고 있었다. 그런데 이 타입보다 5분의 1 정도밖에 안 되는 미니 스테이플러가 선을 보였다. 사무기기 메이커인 플러스가 개발한 이 제품은 크게 히트했다. 값은 한 개에 500엔으로 비싼 편이었으나 많이 팔렸다. 미니 가위 등을 넣은 세트도 많이 팔렸다. 시장이 성숙해지자 ‘개인별 용도’의 세분화가 중요해지고 디자인을 중심으로 구매하는 트렌드가 형성된 것. 이런 틈새를 중점 집중화로 접근하면 약한 기업에도 길이 열리게 열린다. 이상윤 < 한국세일즈협회 회장 >
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