[더 라이피스트-홍석환의 인사 잘하는 남자] 평가, 부서장은 무엇을 힘들어하나?

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입력 2022-01-30 10:00   수정 2022-01-30 10:08

[더 라이피스트-홍석환의 인사 잘하는 남자] 평가, 부서장은 무엇을 힘들어하나?



부서장의 애로사항과 불만

성과관리 교육을 위해 강의안을 점검하고 A기업에 도착했다. 성과관리의 3가지 프로세스인 목표관리, 과정관리, 평가관리를 위한 중점사항과 각 프로세스별 사례를 준비했으나, 강의 시작과 동시에 전년도 평가가 끝나지 않음을 알게 되었다. 기업에서 성과관리를 통해 얻고자 하는 바는 무엇일까? 조직과 구성원 역량 강화와 회사가 지속성장을 하기 위한 성과창출에 있다. 역량강화와 성과창출을 위해서는 목표, 과정관리가 보다 더 중요하다. 하지만, 참석한 직장들은 평가 그 자체가 더 심각하고 중요해 보였다. 결국 급히 A4지 한 장을 참석자에게 배포하고 평가를 하면서 힘든 점 1개를 3분 이내에 적으라고 했다.

조직장들이 평가를 하면서 힘들다고 적은 내용은 다음과 같다.
- 주어진 과업 외 팀원 중 추가 과업을 수행 시, 특정인에게 줄 수 밖에 없는 상황이 생긴다. 많은 업무를 처리한 직원에게 평가를 좋게 줘야 하는데 다른 팀원들의 불평불만이 심하다.
- 당초 계획된 목표와 과업 외 추가 업무를 지시하고 추진하게 하는 것이 어렵다.
모두 하지 않으려고 하는데 추가 과업을 했다고 인센티브를 줄 권한이 없다.
- 평가의 기준 설정이 어렵다
- 직원이 많아 개개인에게 관심을 갖고 과정관리와 역량 강화를 하기가 어렵다.
- 성과가 비슷한 직원을 줄을 세워 나쁜 등급을 줘야 할 때
- 직원 수가 23명이라 너무 많아 한 명 한 명 만날 시간도 없고 성과 파악이 면밀하지 못하다. 면담을 할 때 할 말이 부족하여 제대로 면담을 할 수가 없다.
- 평가 항목별 평가하는 기준이 모호하고, 점수 구간별 측정 기준이 없어 객관적이 아닌 주관적 평가를 할 수 밖에 없다.
- 수용력이 떨어지고 불만이 많은 직원에 대한 관리가 힘들다
- 일하는 마음가짐과 태도가 많이 부족한데, 말을 들으려 하지 않는 직원
- 높게 등급한 자기 평가와 중간 이하의 부서장 평가의 차이가 너무 커서 설득하기가 어렵다
- 객관적 성과 측정이 어려운 직무임에도 평가 순위를 염두해 두고 평가를 해야만 한다
- 다들 노력하고 열심히 했고 성과도 좋은데 순위를 결정해야 하는 것
- 팀은 34개 팀 중에 업적 1등을 했는데, 13명의 팀원 중 상위 등급을 받은 사람은
5명뿐이었다. 팀의 실적이 회사 실적의 20% 가까이 되는데 팀원들에게 할 말이 없다.
전반적으로 상대평가를 하는 회사이기 때문에 상대평가가 갖고 있는 불만이 많았다.

상대평가 하의 평가 어떻게 할 것인가?

50개 팀 중 1등을 한 팀의 팀원이 10명이고, S 10%, B 20%, C 60%, D 10% 상대평가 제도를 운영한다면, 이 팀은 높은 성과를 창출했지만, 7명은 보통 이하의 평가를 받을 수밖에 없다. 반대의 경우, 50개 팀 중 50위를 했고 큰 폭의 적자를 낸 팀의 팀원도 10명이다.
같은 회사라면 이 팀의 3명은 매우 우수와 우수한 등급을 받는다. 팀원 10명 모두 목표 대비 120% 이상을 했지만, 보통과 부족하다는 평가를 7명이 받아야 한다. 모두 목표 대비 30%도 달성하지 못했지만 말도 되지 않겠지만, 1명의 S, 2명의 A이다. 잘한 팀의 최하 성과의 팀원이 못한 팀의 최고 성과의 팀원보다 성과가 2배 이상 높아도 등급은 D와 S이다.
상대평가가 갖고 있는 누구나 알고 있는 단점이다.

직원 입장에서 투명하고 공정한 평가를 실시해 수용할 수 있어야 한다. 이제 한 회사에 하나의 제도로 가져가는 것을 고려해 볼 필요가 있다. 성과관리를 왜 하는가 고민하고 가장 높은 수준의 역량과 성과를 창출하기 위해 무엇이 더 바람직한가 판단하여 결정해야 한다.
몇가지 고려할 점이 있다.
첫째, 조직평가를 개인평가와 연계하는 방법이다. 조직 성과에 따라 우수등급 20%, 보통 70%, 미흡 10%를 나눴다면, 각 등급에 따라 개인 평가 등급별 가중치에 차등을 두는 방식이다.
둘째, 하위 조직 평가 등급의 평균이 부서장 평가 등급을 초과할 수 없게 하는 방법이다.
셋째, 핵심조직과 핵심인력에 대해서는 높은 수준의 역량과 성과를 제시하고,
절대 평가로 가져가는 방법이다.

성과관리를 제대로 시행하려면?

상대평가이든 절대평가이든 회사 입장에서 보면 조직과 구성원의 역량이 향상되고, 회사의 성과가 창출되는 것이 중요하다. 성과관리란 결국 역량과 성과 향상이다. 이것을 달성하게 하는 원동력이 바로 목표와 과정관리이다. 목표는 다 알고 있듯 SMART이다.
도전적이되 달성가능한 의미 있는 목표를 구체적으로 작성하고 마감을 명시하는 것이다.
과정관리는 점검과 피드백이다. 여기에 2가지만 잘하면 된다. 하나는 목표에 대한 조정이며, 다른 하나는 발표이다.

목표는 설정도 중요하지만, 중간 조정도 못지 않게 중요하다. 수시 지시업무에 대한 목표 반영, 상황변화에 따른 당초 목표의 조정을 해야만 한다. 목표 달성 정도에 따라 도전 목표를 줘야 한다.
과정관리는 발표-점검-개별 피드백이다. 1주 동안 개인이 했던 실적과 계획을 작성하여 전체가 모여 발표하고, 이 과정을 통해 점검하고, 개별 면담을 통해 피드백 하는 것이다.
주단위로 이렇게 하는 것이 가장 바람직하지만, “언제 일하느냐?”는 현업 부서장의 반발이 강할 것이다. 역량과 성숙도, 현장을 상황을 고려하여 월별 발표-점검-개별 피드백이 지속적으로 이루어져야 한다. 인사 부서는 실시에 따른 안내, 점검, 결과 공유를 통해 지속되도록 이끌어야 한다.
평가를 위한 평가가 아닌 조직과 구성원의 역량을 강화하고, 회사 성과가 창출되는 성과관리가 정착되어 추진되면 구성원의 성과관리에 대한 수용도는 매우 높아지며 당연히 해야 할 일이라고 생각할 것이다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com


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