허탈한 A팀장
A팀장은 팀원 한 명 한 명에게 관심을 갖고 세심하게 업적과 역량에 대한 점검과 피드백을 했다. 인사팀에서 분기로 점검과 피드백 면담을 하라고 하지만 A팀장은 최소 월 1회는 점검과 피드백 면담을 해야 한다고 생각했다. 팀원들이 타 팀원의 업무 실적과 계획을 알고, 나만 힘들고 어려운 일을 하고 있다는 생각이 들지 않도록 매월 팀원 성과 발표회를 진행했다. 성과 발표회가 끝난 후 A팀장은 팀원 1 : 1로 면담을 실시한다.
팀원과의 면담에서 A팀장은 업적과 역량 목표에 대한 달성율, 목표 이외의 업적과 역량에 대한 결과물, 자신이 잘한 일과 애로사항 또는 건의 사항에 대한 설명을 듣고 피드백을 한다.
우선, 잘한 것에 대한 칭찬을 한 후 다른 방식의 일하는 법, 다른 시각의 접근이나 생각, 보다 높은 결과를 창출하기 위한 고려사항 등을 피드백 해준다.
팀원들은 A팀장과의 월별 면담에 높은 만족을 보인다. 자신이 미처 생각하지 못한 피드백, 목표에 대한 점검이 가능하기 때문이다. 특히 자신의 직무와 가치에 대한 역량 피드백에 감사를 표한다.
이러한 A팀장이 팀원에 대한 평가를 완료했다. 팀원 중 열정 그 이상으로 도전 과제를 수행했고, 성과를 높게 낸 B과장을 선배인 타 차장과 부장들 보다 높게 평가했다.
가장 높은 점수인 100점과 등급은 S등급을 부여했다. B과장이라면 S등급을 받아도 충분하다고 생각했다. 평가는 1, 2차로 구분해 진행하며 2차 평가자는 본부장이다.
1차 평가자가 70점, 2차 평가자는 30점의 비중이다. 본부장은 B과장의 평가를 50점과 B등급을 부여했다. 최종적으로 85점으로 B등급을 받게 되었다.
매월 팀원들에게 피드백하면서 B과장의 업적과 잘한 점을 칭찬하던 A팀장은 매우 난처한 상황이 되었다. 실망해 있는 B과장에게 무슨 말을 하겠는가? 1차, 2차 평가자의 평가 등급이 2등급 차이가 난다면 누구의 잘못인가?
상사와 소통, 얼마나 잘하고 있는가
임원과 팀장 대상의 강의를 하며 항상 하는 질문이 있다. ‘회의, 보고, 지시를 제외하고, 아랫사람들과 함께 하는 시간 A, 윗사람과 함께 하는 시간 B라고 할 때, 10을 기준으로 몇 대 몇이냐’ 묻는다. 대부분 임원과 팀장은 7 : 3정도라고 한다. 사실 회의, 보고, 지시를 제외하고 상사를 만날 일이 그렇게 많지 않다. 특별한 경우를 제외하고 대부분 조직장들은 9 : 1 수준일 것이다.
A팀장이 조직관리를 하며 가장 잘못한 일은 ‘상사를 찾아가 팀원에 대해 수시로 업적과 역량에 대한 공감대를 조성하지 못한 점’이다. 팀원들의 업적과 역량 결과에 대해 최소 월 1회 정도는 종합적으로 정리해 보고하고, 수시로 상사를 찾아가 팀원에 대해 이야기를 해야 한다.
공로가 있는 팀원은 칭찬하고, 잘못하고 있는 팀원이 부담이 된다면 윗 상사가 면담하도록 하는 것이 바람직하다.
팀장이 생각하는 팀원과 본부장이 생각하는 팀원이 다를 수 있다. 이 차이를 좁히고 보다 가까이서 일하는 팀장의 판단이 옳도록 만드는 것은 그 누구도 아닌 팀장이다.
팀장이 팀원들에게 관심을 갖고 지도하고 성과를 내게 하는 것은 매우 중요하다.
여기에 하나 더, 그 과정과 결과를 상사에게 수시로 보고해 상사도 같은 생각으로 팀원을 판단해야 한다. 팀장이 팀원에게만 관심을 갖고 상사에게는 정해진 회의, 필요할 때만 보고하고 불러야만 얼굴을 볼 수 있다면 곤란하다. 팀원들도 팀장과 본부장이 사이가 좋지 않거나 뭔가 문제가 있다고 판단할 수 있다.
팀장이라면, 매일 본부장을 찾아가 그 날 그 날 중요한 우선 순위 업무에 대해 이야기를 나누고 팀원에 대해 적극 소통을 해야 한다. 필요하다면 불편한 팀원에 대한 면담도 상사인 본부장에게 요청해야 한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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