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지난 30년간 글로벌 사모펀드(PE) 투자와 최고경영자(CEO) 자문을 하며 나는 같은 패턴을 수없이 목격했다. 서울대 출신, 하버드 MBA, 삼성·현대 핵심 임원, 맥킨지 파트너 출신 리더들이 충분한 자금과 시장 기회를 가진 회사를 맡는다. 그리고 18개월 후, 성장 곡선은 이상할 정도로 평평해진다.
데이터는 더 냉혹하다. 글로벌 PE 포트폴리오 회사의 성장 설계를 하는 최고의 컨설팅 회사 알릭스파트너스 조사에 따르면 PE가 투자한 기업 CEO의 58%가 2년 내 교체되고, 투자 사이클 전체로 보면 73%가 경질된다. PE CEO 성공률은 2011년 44%에서 2024년 27%로 추락했다.
이들은 무능한 리더가 아니다. 가장 화려한 이력을 가진 엘리트들이 체계적으로 실패하고 있다. 왜인가? 사람이 부족해서가 아니다. 오히려 너무 뛰어난 사람이 많았다.
글로벌 컨설팅기업 맥킨지의 연구는 내가 이사회에서 목격한 현실을 확인해준다. 전통적 위계조직에서는 관리자 시간의 70%가 창조가 아니라 '조율'에 소진된다.
문제는 사람이 아니다. 그들이 훈련받은 방식이다. 삼성이나 현대 같은 대기업에서 부장으로 승진하려면 무엇이 필요한가? 합의를 만드는 능력. 이해관계를 조율하는 감각. 리스크를 회피하는 본능. 이것이 대기업에서는 리더십이다. 하지만 성장기 기업에 이식되면 실행을 죽이는 독이 된다.
내가 자문한 한 CEO는 리더십팀의 반대에 부딪혀 수개월간 합의를 구했다. 모든 회의가 끝날 때마다 그는 지쳐 물었다. "이게 좋은 리더십입니까?" 아니다. 이건 정체다.
나는 그에게 말했다. "회의를 절반으로 줄이세요. 동의를 구하는 걸 멈추세요." 90일 만에 실행 속도가 2배로 빨라졌다.
엘리트 팀은 프로세스를 진전(progress)으로 착각한다. 진짜 리더십은 조화가 아니다. 빠른 결정과 더 빠른 실행이다.
실제로 어떤 일이 벌어지는지 보자. 나는 포트폴리오 기업의 이사회에 참석한다. 오전 9시부터 12시까지 전략 발표용 파워포인트가 이어진다. 아름다운 슬라이드, 치밀한 프레임워크. 결정은? 제로.
점심 후 오후 세션. 같은 논의가 반복된다. 아무도 결정 권한이 없기 때문이다. 오후 5시가 되면 CEO는 7시간 회의에 참석했지만 실행한 건 아무것도 없다.
이게 한국 대기업과 스타트업을 가리지 않는 숨겨진 진실이다. 내가 임원들의 시간 사용을 실제로 감사(audit)해보면 60~80%가 '조율 쇼'에 소진된다. 회의를 알리기 위한 회의, 결정을 미루기 위한 정렬 세션, 이미 결정된 사안을 재논의하는 전략 검토. 시스템이 실행을 막는다.
"우리 팀은 유능합니다. 시간을 주면 적응할 겁니다."
하지만 행동경제학은 다른 진실을 보여준다. 인간은 손실회피를 2대 1 비율로 경험한다. 잠재적 손실을 동일한 이득보다 두 배 무겁게 받아들인다. 조직에서 이는 현상유지 편향으로 나타난다. 현 배치가 명백히 실패해도 이를 유지하려는 압도적 선호.
맥킨지 연구에 따르면 신임 최고경영자(CEO)는 변화를 위해 보통 2단계 아래 매니저의 30%, 3단계 아래 매니저의 65%를 교체해야 한다.
그런데 대부분은 주저한다. 왜 그런가?
그들은 자기 조직을 흔드는 일을 극도로 두려워한다. 열심히 일하는 유능한 사람이 보인다. 사기 저하가 두렵다. 팀의 평화는 유지하고 싶다. 그래서 이런 결정이 반복된다.
"조금 더 기다리자." "결국 잘 적응할 것이다." "분위기를 깨지 말자."
그러는 사이 시장은 움직인다.
여기 불편한 진실이 있다. 그 유능한 사람은 더 이상 존재하지 않는 환경에 최적화돼 있다.
맥킨지 출신의 뛰어난 전략가가 제품 출시 전 세 차례 이해관계자 검토를 요구한다면? 이는 '나쁜 채용'이 아니다. 잘못 배치된 것이다. 그들을 만든 시스템은 성장 실행에 필요한 시스템과 맞지 않는다.
성공하는 CEO와 실패하는 CEO의 차이는 전략의 우수성이 아니다. 불편한 인사 결정을 내리는 속도다. 성공하는 CEO는 90일 내 단호한 인사 결정을 내린다. 기다리는 CEO는 사람이 적응하길 기대하며, 관계를 보존하려 애쓰며 6~12개월을 소모하고 투자 회수 기간을 1년 지연시킨다.
PE 자본은 연 20~25%의 수익률을 추구하며 시간을 보낸다. 매달 지연될 때마다 이익 감소는 복리로 누적된다.
더 충격적인 건 Gem의 2025 리크루팅 벤치마크 리포트다. 1억4000만건 이상의 지원서를 분석한 결과, 소싱된(능동적 아웃바운드) 후보는 인바운드 지원자보다 채용률이 12배 높다. 0.4%에서 4.8%로.
왜 이런 격차가 나는가?
최고의 실행 인재는 이력서 구축에 최적화하지 않는다. 임팩트에 최적화한다.
전통적 HR 시스템은 구조적으로 이들을 찾을 수 없다. 채용공고를 올리고 지원을 기다린다. 오는 사람은 누구인가? 이력서 프레젠테이션에 능숙한 사람들이다. 실행 역량이 아니다.
이것이 하이퍼그로스 딥테크 기업들이 전통적 HR 매니저와 외부 헤드헌터를 점점 더 거부하는 이유다. 그들은 시장 상위 1% 실행 전문가가 필요하다. 링크드인 검색에서 멋져 보이는 사람이 아니다.
임베디드 리크루터의 차이는 명확하다. 그들은 채용공고를 올리고 기다리지 않는다. 시장을 매핑하고, 검증된 성과자를 식별한 뒤 공개되기 전에 클로징한다. 게다가 재직률은 7배 높다. 85% 대 12%.
그들은 즉각적인 패턴 인식으로 즉각 뛰어든다. 수주 내 구조적 문제를 진단한다. 검증된 솔루션을 실행한다. 시스템을 남긴 채 떠난다. 온보딩 쇼도, 정치적 자본 구축도, 합의 요구도 없다.
조직은 전통적 채용 대비 2배 빠른 성과를 보고한다. 하지만 숫자가 포착하지 못하는 것이 있다. 프랙셔널 임원이 성공하는 이유는 그들이 순수하게 실행 결과로만 평가받기 때문이다.
프랙셔널 CFO는 관계 구축을 위해 회의에 참석하지 않는다. 그들은 분기가 아닌 주간으로 진실을 생산하는 재무보고 인프라를 설계한다. 그들은 조직 관성에 구조적으로 면역이다.
교차수분 효과는 판단력을 배가시킨다. 프랙셔널 CMO가 동시에 5개 기업?핀테크, 헬스케어, 소비재?의 고객 획득을 관찰할 때, 그들은 단일 손익계산서를 최적화하는 정규직 임원에게 보이지 않는 레버리지를 식별한다.
그들은 패턴을 매칭한다. "당신이 겪는 가격 실패요? 다른 포트폴리오 회사에서 방금 똑같은 문제를 해결했습니다. 플레이북이 있습니다."
이것이 전문가 제너럴리스트(Expert Generalist)의 장점이다. CEO 경력 폭에 관한 연구는 기능횡단 경험을 가진 리더가 복잡한 환경에서 협소한 전문가를 점점 더 능가한다고 확인했다. 적응력 자체가 경쟁우위가 됐다.
조직 아키텍처다. 미국 항공우주국(NASA)은 약 1만4000명의 박사급 공무원으로 방대한 제도적 복잡성을 운영한다. 스페이스X의 팰컨1호가 2008년 궤도에 도달했을 때?민간 자금으로 된 최초의 액체연료 로켓?회사는 겨우 500명이었다. NASA의 28분의 1 규모로, 전체 항공우주 업계가 불가능하다고 한 것을 달성했다.
어떻게? 스페이스X는 인원수에 최적화하지 않는다. 실행 역량에 최적화한다. 그들의 모델은 핵심 정규직 팀과 필요시 투입되는 해당 분야 도메인 최고의 전문가를 결합한다. 전통적 의미의 계약직이 아니다. 특정 문제를 해결하고 이동하는 글로벌 상위 1% 실행 전문가들. 그들은 경력 기간보다 '열정, 추진력, 원초적 재능'을 중시한다. 채용 프로세스는 면접 퍼포먼스가 아닌 실행 역량을 드러내는 실무 엔지니어링 테스트를 포함한다.
한 전직 스페이스X 이사가 말했다. "7년 후 덜 빡센 곳에서 일하고 싶다." 강렬함은 무작위가 아니다. 설계된 것이다. 출처와 무관하게 최고 아이디어가 이기는 수평적 직급 구조. 레벨 간 직접 접근. 모두가 결과에 완전한 책임을 지는 소유권 문화.
교훈은 명확하다. 혁신은 더 많은 똑똑한 사람을 회의실에 모으는 것에서 나오지 않는다. 조율 오버헤드 없이 실행이 일어나는 시스템을 설계하는 것에서 나온다.
대기업은 컴플라이언스, 리스크 완화, 조율을 최적화한다. 하이퍼 그로스 기업은 학습 속도를 최적화했다. 그래서 스페이스X는 실행을 논의하는 회의를 잡지 않는다. 그들은 실행하고, 측정하고, 반복한다.
논의는 24시간 내 행동으로 전환돼야 한다. 그렇지 못하면 더 이상 회의하지 말아야 한다. 이건 무모함이 아니다. 명확성을 강제하는 기능이다. 결정 사이클이 압축되면 모호함은 견딜 수 없게 된다. 요구사항은 명시적이어야 한다. 소유권은 명확해야 한다. 피드백 루프는 타이트해야 한다.
구글의 프로젝트 아리스토텔레스는 심리적 안전이 180개 이상 팀에서 성과의 지배적 예측 변수라는 것을 발견했다. 하지만 하버드경영대학원의 에이미 에드먼슨 교수는 강조했다. 기준 없는 안전은 편안함을 만든다. 결과가 아니다. 구글은 실행에 최적화된 스타트업이 아니다.
BCG의 2024년 연구는 비용을 정량화했다. 낮은 안전 환경의 직원은 1년 내 퇴사할 가능성이 4배 높다. 다양한 인재의 경우 더 극적이다. 높은 안전은 여성과 유색인종(BIPOC) 직원의 재직 기간을 4배, LGBTQ+는 6배 증가시킨다.
하지만 실제로 중요한 진단은 이것이다. 마지막으로 누군가가 당신에게 나쁜 소식을 일찍 가져온 게 언제였나? 위기가 된 후가 아니라, 연기가 피어오를 때.
에드먼슨 교수는 경고한다. "나쁜 소식이 없었다면, 그건 없는 게 아니다. 당신이 듣지 못했을 뿐이다." 침묵은 당신 회사가 슬로 모션으로 실패하는 소리다.
한국처럼 위계적 문화에서는 이게 더 중요하다. "권위에 도전하라"고 하지 말라. 그건 사회적 위반을 촉발한다. 재구성하라. "아이디어를 압력 테스트해 회사 미션을 존중하라." 이견은 집단 성공에 대한 의무가 된다.
심리적 안전은 인프라다. 투명한 의사결정 로그, 모두가 트레이드오프를 보는 공개 로드맵, 실패한 것을 이름 붙이되 누구를 탓할지는 이름 붙이지 않는 사후검토, 완벽한 실행이 아닌 학습 속도를 보상하는 보상.
문화는 나쁜 시스템을 보상할 수 없다. 넷플릭스의 문화 덱이 작동하는 이유는 영감을 주는 가치 때문이 아니라 그 가치가 운영 메커니즘에 내장돼 있기 때문이다. 문서와 이론은 보여주기 위한 극장일 뿐이다. 시스템이 실체다.
전통적 프레이밍은, 조직의 혼돈을 받아들이고 성장 정체를 보고, 내재된 시스템을 교란하고 핵심 인력을 잃을 위험을 감수하게 한다.
하지만 그 프레이밍이 틀렸다.
진짜 선택과 결정은 이게 아니다. 실행을 가능하게 하는 시스템을 설계하거나 실행을 막는 시스템을 시스템을 받아들이거나의 선택이다.
성공하는 조직은 사람이 적응하길 기대하지 않는다. 그들은 시간이 실제로 어디로 가는지 측정하고 조정한다. 무의식적 관성을 매핑하고 외과적으로 제거한다. 매출 증가의 노력 이상으로 엄격하게 결정 지연시간을 측정 관리한다.
미래는 인간을 AI로 대체하는 게 아니다. 인간이 시장이 요구하는 속도로 실행할 수 있는 조직을 구축하는 것이다.
최소 의존성으로 팀이 운영되는 급진적 모듈성. 조율 오버헤드 없이 상위 1% 역량을 전달하는 프랙셔널 전문가. 24일이 아니라 24시간 내 행동을 가능하게 하는 시스템. 심리적 안전과 성과 기준이 공존하는 문화.
이건 이론이 아니다. 현실이다. 시장 선도 조직은 학습 기계다. 합의가 아니다.
하지만 스페이스X의 궤적은 다른 이야기를 한다. 500명으로 그들은 궤도에 올랐다. 교훈은 작게 머무는 게 아니다. 무엇에 최적화하느냐다.
실행 역량을 추가하지 않고 조율 오버헤드를 추가하는 모든 채용은 성장을 가속화하지 않는다. 그것을 죽이는 구조적 관성을 형성한다.
대부분 조직은 자신이 추구한다고 주장하는 바로 그 결과를 막도록 설계돼 있다. 이를 충분히 일찍 인식해 운영 모델을 재설계하는 CEO는 절대적 경쟁력을 만들어낸다.
그렇지 않은 CEO는 어떻게 똑똑한 사람들이, 열심히 일하며, 집단적으로 아무것도 만들지 못하게 하는지 보여주는 사례가 남을 뿐이다.
당신은 성공해 보이도록 설계된 회사를 만들고 있는가. 아니면 현실이 변하는 속도보다 빠르게 실행하도록 설계된 회사를 만들고 있는가.
이 구분은 매우 실존적이다.
하나는 성과 검토에 최적화한다. 다른 하나는 생존에 최적화한다. 하나는 이력서를 돌아본다. 다른 하나는 속도와 학습 속도를 내다본다. 하나는 일한 시간을 측정한다. 다른 하나는 내린 결정, 통합된 피드백, 전달된 가치를 측정한다.
30년간 뛰어난 사람들이 실패하는 걸 지켜본 후 나는 이것을 배웠다.
희소한 자원은 지능이 아니다. 창이 닫히기 전에 지능에 따라 행동하는 조직적 역량이다.
AI가 정보 접근을 초 단위로 압축하는 세계에서, 경쟁우위는 더 많이 아는 데 있지 않다. 더 빠르게 실행하는 것이다.
질문은 당신 조직이 전략적으로 생각할 수 있느냐가 아니다. 전략적으로 실행할 수 있느냐다. 그리고 이게 당신을 불편하게 한다면, 문제는 당신 사람들의 문제가 아니다. 당신 시스템이다.
<한경닷컴 The Moneyist> 데이비드 김 테크 저널리스트·Asia Value Creation Awards 회장
"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com<h2> </h2><h2> </h2>
</h1> 왜 당신회사의 최고 인재들은 실행하지 못하는가
한국 기업의 가장 비싼 비용은 연봉이 아니다. 합의다.지난 30년간 글로벌 사모펀드(PE) 투자와 최고경영자(CEO) 자문을 하며 나는 같은 패턴을 수없이 목격했다. 서울대 출신, 하버드 MBA, 삼성·현대 핵심 임원, 맥킨지 파트너 출신 리더들이 충분한 자금과 시장 기회를 가진 회사를 맡는다. 그리고 18개월 후, 성장 곡선은 이상할 정도로 평평해진다.
데이터는 더 냉혹하다. 글로벌 PE 포트폴리오 회사의 성장 설계를 하는 최고의 컨설팅 회사 알릭스파트너스 조사에 따르면 PE가 투자한 기업 CEO의 58%가 2년 내 교체되고, 투자 사이클 전체로 보면 73%가 경질된다. PE CEO 성공률은 2011년 44%에서 2024년 27%로 추락했다.
이들은 무능한 리더가 아니다. 가장 화려한 이력을 가진 엘리트들이 체계적으로 실패하고 있다. 왜인가? 사람이 부족해서가 아니다. 오히려 너무 뛰어난 사람이 많았다.
70%가 사라지는 곳: 조율이라는 이름의 블랙홀
대기업 출신 인재를 영입하면 처음 3개월은 인상적이다. 완벽한 보고서, 치밀한 분석, 세련된 프레젠테이션. 그런데 6개월이 지나면 이상한 일이 벌어진다. 실행 속도가 급락한다.글로벌 컨설팅기업 맥킨지의 연구는 내가 이사회에서 목격한 현실을 확인해준다. 전통적 위계조직에서는 관리자 시간의 70%가 창조가 아니라 '조율'에 소진된다.
문제는 사람이 아니다. 그들이 훈련받은 방식이다. 삼성이나 현대 같은 대기업에서 부장으로 승진하려면 무엇이 필요한가? 합의를 만드는 능력. 이해관계를 조율하는 감각. 리스크를 회피하는 본능. 이것이 대기업에서는 리더십이다. 하지만 성장기 기업에 이식되면 실행을 죽이는 독이 된다.
내가 자문한 한 CEO는 리더십팀의 반대에 부딪혀 수개월간 합의를 구했다. 모든 회의가 끝날 때마다 그는 지쳐 물었다. "이게 좋은 리더십입니까?" 아니다. 이건 정체다.
나는 그에게 말했다. "회의를 절반으로 줄이세요. 동의를 구하는 걸 멈추세요." 90일 만에 실행 속도가 2배로 빨라졌다.
엘리트 팀은 프로세스를 진전(progress)으로 착각한다. 진짜 리더십은 조화가 아니다. 빠른 결정과 더 빠른 실행이다.
실제로 어떤 일이 벌어지는지 보자. 나는 포트폴리오 기업의 이사회에 참석한다. 오전 9시부터 12시까지 전략 발표용 파워포인트가 이어진다. 아름다운 슬라이드, 치밀한 프레임워크. 결정은? 제로.
점심 후 오후 세션. 같은 논의가 반복된다. 아무도 결정 권한이 없기 때문이다. 오후 5시가 되면 CEO는 7시간 회의에 참석했지만 실행한 건 아무것도 없다.
이게 한국 대기업과 스타트업을 가리지 않는 숨겨진 진실이다. 내가 임원들의 시간 사용을 실제로 감사(audit)해보면 60~80%가 '조율 쇼'에 소진된다. 회의를 알리기 위한 회의, 결정을 미루기 위한 정렬 세션, 이미 결정된 사안을 재논의하는 전략 검토. 시스템이 실행을 막는다.
CEO들이 인정하지 않는 두려움
대부분 CEO와 이사회에서 이 문제를 논의하면 같은 반응이 나온다."우리 팀은 유능합니다. 시간을 주면 적응할 겁니다."
하지만 행동경제학은 다른 진실을 보여준다. 인간은 손실회피를 2대 1 비율로 경험한다. 잠재적 손실을 동일한 이득보다 두 배 무겁게 받아들인다. 조직에서 이는 현상유지 편향으로 나타난다. 현 배치가 명백히 실패해도 이를 유지하려는 압도적 선호.
맥킨지 연구에 따르면 신임 최고경영자(CEO)는 변화를 위해 보통 2단계 아래 매니저의 30%, 3단계 아래 매니저의 65%를 교체해야 한다.
그런데 대부분은 주저한다. 왜 그런가?
그들은 자기 조직을 흔드는 일을 극도로 두려워한다. 열심히 일하는 유능한 사람이 보인다. 사기 저하가 두렵다. 팀의 평화는 유지하고 싶다. 그래서 이런 결정이 반복된다.
"조금 더 기다리자." "결국 잘 적응할 것이다." "분위기를 깨지 말자."
그러는 사이 시장은 움직인다.
여기 불편한 진실이 있다. 그 유능한 사람은 더 이상 존재하지 않는 환경에 최적화돼 있다.
맥킨지 출신의 뛰어난 전략가가 제품 출시 전 세 차례 이해관계자 검토를 요구한다면? 이는 '나쁜 채용'이 아니다. 잘못 배치된 것이다. 그들을 만든 시스템은 성장 실행에 필요한 시스템과 맞지 않는다.
성공하는 CEO와 실패하는 CEO의 차이는 전략의 우수성이 아니다. 불편한 인사 결정을 내리는 속도다. 성공하는 CEO는 90일 내 단호한 인사 결정을 내린다. 기다리는 CEO는 사람이 적응하길 기대하며, 관계를 보존하려 애쓰며 6~12개월을 소모하고 투자 회수 기간을 1년 지연시킨다.
PE 자본은 연 20~25%의 수익률을 추구하며 시간을 보낸다. 매달 지연될 때마다 이익 감소는 복리로 누적된다.
85% 단축의 비밀: 왜 전통적 채용은 실패하는가
여기 놀라운 데이터가 있다. 링크드인 탤런트 인사이트에 따르면 임베디드 리크루팅을 사용하는 조직은 채용 기간을 85% 단축했다. 38일에서 단 6일로.더 충격적인 건 Gem의 2025 리크루팅 벤치마크 리포트다. 1억4000만건 이상의 지원서를 분석한 결과, 소싱된(능동적 아웃바운드) 후보는 인바운드 지원자보다 채용률이 12배 높다. 0.4%에서 4.8%로.
왜 이런 격차가 나는가?
최고의 실행 인재는 이력서 구축에 최적화하지 않는다. 임팩트에 최적화한다.
전통적 HR 시스템은 구조적으로 이들을 찾을 수 없다. 채용공고를 올리고 지원을 기다린다. 오는 사람은 누구인가? 이력서 프레젠테이션에 능숙한 사람들이다. 실행 역량이 아니다.
이것이 하이퍼그로스 딥테크 기업들이 전통적 HR 매니저와 외부 헤드헌터를 점점 더 거부하는 이유다. 그들은 시장 상위 1% 실행 전문가가 필요하다. 링크드인 검색에서 멋져 보이는 사람이 아니다.
임베디드 리크루터의 차이는 명확하다. 그들은 채용공고를 올리고 기다리지 않는다. 시장을 매핑하고, 검증된 성과자를 식별한 뒤 공개되기 전에 클로징한다. 게다가 재직률은 7배 높다. 85% 대 12%.
프랙셔널 혁명: 310% 증가가 말해주는 것
비즈니스 탤런트 그룹 조사 결과는 더 흥미로운 변화를 보여준다. 2020년 이후 프랙셔널 리더십 수요가 310% 급증했고, 그 중 56%가 C레벨이다. 내가 포트폴리오 기업 전반에서 프랙셔널 최고재무책임자(CFO), 최고마케팅책임자(CMO), 최고기술책임자(CTO)와 같이 일하며 본 패턴은 일관적이다.그들은 즉각적인 패턴 인식으로 즉각 뛰어든다. 수주 내 구조적 문제를 진단한다. 검증된 솔루션을 실행한다. 시스템을 남긴 채 떠난다. 온보딩 쇼도, 정치적 자본 구축도, 합의 요구도 없다.
조직은 전통적 채용 대비 2배 빠른 성과를 보고한다. 하지만 숫자가 포착하지 못하는 것이 있다. 프랙셔널 임원이 성공하는 이유는 그들이 순수하게 실행 결과로만 평가받기 때문이다.
프랙셔널 CFO는 관계 구축을 위해 회의에 참석하지 않는다. 그들은 분기가 아닌 주간으로 진실을 생산하는 재무보고 인프라를 설계한다. 그들은 조직 관성에 구조적으로 면역이다.
교차수분 효과는 판단력을 배가시킨다. 프랙셔널 CMO가 동시에 5개 기업?핀테크, 헬스케어, 소비재?의 고객 획득을 관찰할 때, 그들은 단일 손익계산서를 최적화하는 정규직 임원에게 보이지 않는 레버리지를 식별한다.
그들은 패턴을 매칭한다. "당신이 겪는 가격 실패요? 다른 포트폴리오 회사에서 방금 똑같은 문제를 해결했습니다. 플레이북이 있습니다."
이것이 전문가 제너럴리스트(Expert Generalist)의 장점이다. CEO 경력 폭에 관한 연구는 기능횡단 경험을 가진 리더가 복잡한 환경에서 협소한 전문가를 점점 더 능가한다고 확인했다. 적응력 자체가 경쟁우위가 됐다.
스페이스X가 실제로 증명한 것
많은 사람이 스페이스X를 일론 머스크의 천재성으로 설명한다. 하지만 본질은 다르다.조직 아키텍처다. 미국 항공우주국(NASA)은 약 1만4000명의 박사급 공무원으로 방대한 제도적 복잡성을 운영한다. 스페이스X의 팰컨1호가 2008년 궤도에 도달했을 때?민간 자금으로 된 최초의 액체연료 로켓?회사는 겨우 500명이었다. NASA의 28분의 1 규모로, 전체 항공우주 업계가 불가능하다고 한 것을 달성했다.
어떻게? 스페이스X는 인원수에 최적화하지 않는다. 실행 역량에 최적화한다. 그들의 모델은 핵심 정규직 팀과 필요시 투입되는 해당 분야 도메인 최고의 전문가를 결합한다. 전통적 의미의 계약직이 아니다. 특정 문제를 해결하고 이동하는 글로벌 상위 1% 실행 전문가들. 그들은 경력 기간보다 '열정, 추진력, 원초적 재능'을 중시한다. 채용 프로세스는 면접 퍼포먼스가 아닌 실행 역량을 드러내는 실무 엔지니어링 테스트를 포함한다.
한 전직 스페이스X 이사가 말했다. "7년 후 덜 빡센 곳에서 일하고 싶다." 강렬함은 무작위가 아니다. 설계된 것이다. 출처와 무관하게 최고 아이디어가 이기는 수평적 직급 구조. 레벨 간 직접 접근. 모두가 결과에 완전한 책임을 지는 소유권 문화.
교훈은 명확하다. 혁신은 더 많은 똑똑한 사람을 회의실에 모으는 것에서 나오지 않는다. 조율 오버헤드 없이 실행이 일어나는 시스템을 설계하는 것에서 나온다.
대기업은 컴플라이언스, 리스크 완화, 조율을 최적화한다. 하이퍼 그로스 기업은 학습 속도를 최적화했다. 그래서 스페이스X는 실행을 논의하는 회의를 잡지 않는다. 그들은 실행하고, 측정하고, 반복한다.
24시간 법칙: 속도의 기준
수백 개 포트폴리오 기업을 검토한 후 나는 하나의 진단법을 채택했다.논의는 24시간 내 행동으로 전환돼야 한다. 그렇지 못하면 더 이상 회의하지 말아야 한다. 이건 무모함이 아니다. 명확성을 강제하는 기능이다. 결정 사이클이 압축되면 모호함은 견딜 수 없게 된다. 요구사항은 명시적이어야 한다. 소유권은 명확해야 한다. 피드백 루프는 타이트해야 한다.
구글의 프로젝트 아리스토텔레스는 심리적 안전이 180개 이상 팀에서 성과의 지배적 예측 변수라는 것을 발견했다. 하지만 하버드경영대학원의 에이미 에드먼슨 교수는 강조했다. 기준 없는 안전은 편안함을 만든다. 결과가 아니다. 구글은 실행에 최적화된 스타트업이 아니다.
BCG의 2024년 연구는 비용을 정량화했다. 낮은 안전 환경의 직원은 1년 내 퇴사할 가능성이 4배 높다. 다양한 인재의 경우 더 극적이다. 높은 안전은 여성과 유색인종(BIPOC) 직원의 재직 기간을 4배, LGBTQ+는 6배 증가시킨다.
하지만 실제로 중요한 진단은 이것이다. 마지막으로 누군가가 당신에게 나쁜 소식을 일찍 가져온 게 언제였나? 위기가 된 후가 아니라, 연기가 피어오를 때.
에드먼슨 교수는 경고한다. "나쁜 소식이 없었다면, 그건 없는 게 아니다. 당신이 듣지 못했을 뿐이다." 침묵은 당신 회사가 슬로 모션으로 실패하는 소리다.
한국처럼 위계적 문화에서는 이게 더 중요하다. "권위에 도전하라"고 하지 말라. 그건 사회적 위반을 촉발한다. 재구성하라. "아이디어를 압력 테스트해 회사 미션을 존중하라." 이견은 집단 성공에 대한 의무가 된다.
심리적 안전은 인프라다. 투명한 의사결정 로그, 모두가 트레이드오프를 보는 공개 로드맵, 실패한 것을 이름 붙이되 누구를 탓할지는 이름 붙이지 않는 사후검토, 완벽한 실행이 아닌 학습 속도를 보상하는 보상.
문화는 나쁜 시스템을 보상할 수 없다. 넷플릭스의 문화 덱이 작동하는 이유는 영감을 주는 가치 때문이 아니라 그 가치가 운영 메커니즘에 내장돼 있기 때문이다. 문서와 이론은 보여주기 위한 극장일 뿐이다. 시스템이 실체다.
당신이 실제로 CEO가 아닐 때
대부분 CEO는 문제를 안다. 변화에 저항하는 유능한 직원들, 성장과 싱크되지 않은 단순히 열심히 일하는 팀, 정치가 긴급성을 대체하는 모습. 모두가 그걸 본다. 그리고 안다. 하지만 주저한다.전통적 프레이밍은, 조직의 혼돈을 받아들이고 성장 정체를 보고, 내재된 시스템을 교란하고 핵심 인력을 잃을 위험을 감수하게 한다.
하지만 그 프레이밍이 틀렸다.
진짜 선택과 결정은 이게 아니다. 실행을 가능하게 하는 시스템을 설계하거나 실행을 막는 시스템을 시스템을 받아들이거나의 선택이다.
성공하는 조직은 사람이 적응하길 기대하지 않는다. 그들은 시간이 실제로 어디로 가는지 측정하고 조정한다. 무의식적 관성을 매핑하고 외과적으로 제거한다. 매출 증가의 노력 이상으로 엄격하게 결정 지연시간을 측정 관리한다.
250년 된 시스템의 종말
모두가 AI 시대에 일자리를 잃을까 봐 걱정한다. 하지만 더 중요한 질문을 던지는 사람은 거의 없다. 왜 우리는 산업혁명이 만든 250년밖에 안 된 시스템(정규직)과 경직된 위계의 정규직 고용을 여전히 당연하게 받아들이는가?미래는 인간을 AI로 대체하는 게 아니다. 인간이 시장이 요구하는 속도로 실행할 수 있는 조직을 구축하는 것이다.
최소 의존성으로 팀이 운영되는 급진적 모듈성. 조율 오버헤드 없이 상위 1% 역량을 전달하는 프랙셔널 전문가. 24일이 아니라 24시간 내 행동을 가능하게 하는 시스템. 심리적 안전과 성과 기준이 공존하는 문화.
이건 이론이 아니다. 현실이다. 시장 선도 조직은 학습 기계다. 합의가 아니다.
대규모 펀딩 후 찾아오는 함정
대부분 스타트업은 대규모 펀딩 라운드 후 예측 가능한 패턴을 따른다. 급격한 인원 확대. 더 큰 사무실로 이전. 모든 기능에 정규직 임원 배치. 겉으로는 성장처럼 보인다. 성공처럼 느껴진다.하지만 스페이스X의 궤적은 다른 이야기를 한다. 500명으로 그들은 궤도에 올랐다. 교훈은 작게 머무는 게 아니다. 무엇에 최적화하느냐다.
실행 역량을 추가하지 않고 조율 오버헤드를 추가하는 모든 채용은 성장을 가속화하지 않는다. 그것을 죽이는 구조적 관성을 형성한다.
대부분 조직은 자신이 추구한다고 주장하는 바로 그 결과를 막도록 설계돼 있다. 이를 충분히 일찍 인식해 운영 모델을 재설계하는 CEO는 절대적 경쟁력을 만들어낸다.
그렇지 않은 CEO는 어떻게 똑똑한 사람들이, 열심히 일하며, 집단적으로 아무것도 만들지 못하게 하는지 보여주는 사례가 남을 뿐이다.
모든 이사회를 괴롭히는 질문
만약 성장이 더 많은 정규직 임원 채용에 달려 있지 않다면. 만약 최고의 학력과 이력이 실행 역량을 예측하지 못한다면. 모든 CEO, 투자자, 이사회 구성원은 하나의 질문에 직면한다.당신은 성공해 보이도록 설계된 회사를 만들고 있는가. 아니면 현실이 변하는 속도보다 빠르게 실행하도록 설계된 회사를 만들고 있는가.
이 구분은 매우 실존적이다.
하나는 성과 검토에 최적화한다. 다른 하나는 생존에 최적화한다. 하나는 이력서를 돌아본다. 다른 하나는 속도와 학습 속도를 내다본다. 하나는 일한 시간을 측정한다. 다른 하나는 내린 결정, 통합된 피드백, 전달된 가치를 측정한다.
30년간 뛰어난 사람들이 실패하는 걸 지켜본 후 나는 이것을 배웠다.
희소한 자원은 지능이 아니다. 창이 닫히기 전에 지능에 따라 행동하는 조직적 역량이다.
AI가 정보 접근을 초 단위로 압축하는 세계에서, 경쟁우위는 더 많이 아는 데 있지 않다. 더 빠르게 실행하는 것이다.
질문은 당신 조직이 전략적으로 생각할 수 있느냐가 아니다. 전략적으로 실행할 수 있느냐다. 그리고 이게 당신을 불편하게 한다면, 문제는 당신 사람들의 문제가 아니다. 당신 시스템이다.
<한경닷컴 The Moneyist> 데이비드 김 테크 저널리스트·Asia Value Creation Awards 회장
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