많은 기업이 '핵심가치'를 갖고 있다. 고객 중심, 도전, 열정, 신뢰, 책임과 같은 단어가 회사의 홈페이지와 사무실 벽에 게시돼 있다. 그러나 구성원에게 핵심가치를 물었을 때 정확히 설명하지 못하거나, 알고 있어도 업무에서 어떻게 실천해야 하는지 모른다면 핵심가치는 제 역할을 하지 못하는 것이다. 근무했던 6곳의 기업 모두 핵심가치를 보유하고 있었다. LG정유(현 GS칼텍스)의 핵심가치는 신뢰, 유연, 도전, 탁월이다. 입사 후 6개월쯤 됐을 때다. 회장에게 인사위원회 아젠더를 설명하는데, 갑자기 회사의 핵심가치 실천문을 외우고 있는가 묻는다. 당시 모든 회의에서 핵심가치 실천문을 제창하고 회의를 진행하고 있었다. 당연히 외운다고 하고 신뢰부터 정의를 말했다.
회장은 내일 회의실에 부착되어 있는 핵심가치 실천문 액자를 떼라고 한다. 회의 시작 전, 사회자가 “핵심가치 실천문”이라고 큰 소리로 외치면, 함께 핵심가치 실천문을 크게 외친다. 경영 회의장에 무슨 일이 발생했겠는가? 핵심가치는 선언하는 데 목적이 있는 것이 아니라 조직의 판단과 행동을 바꾸는 데 목적이 있다.
핵심가치가 조직과 구성원에게 내재화되고, 일을 통해 실천되어 성장과 성과를 창출하게 하기 위해 무엇을 해야 할까? 조직문화팀을 신설하고 운영하며 ‘핵심가치 중심의 조직문화 구축’을 목표로 크게 4가지 중점 과제를 수행했다.
첫 번째 과제는 핵심가치의 선정과 구체적인 행동 기준 수립이다.
핵심가치는 유행하는 단어를 모아 만들거나 다른 기업의 사례를 그대로 가져와서는 안 된다. 회사의 경영철학과 사업전략, 고객이 기대하는 가치, 조직이 앞으로 극복해야 할 과제, 구성원의 생각을 반영해야 한다. 혁신이 중요한 기업이라면 도전과 창의가 핵심가치가 될 수 있고, 제조업 중심의 생산이 중요한 기업이라면 안전, 원칙 준수, 책임이 더욱 중요할 수 있다.
핵심가치는 구성원이 이해할 수 있는 언어로 정의해야 한다. 협업을 핵심가치로 선정했다면 단순히 서로 도우라고 해서는 부족하다. 필요한 정보를 제때 공유하고, 부서의 이익보다 공동 목표를 우선하며, 문제가 발생하면 책임을 떠넘기지 않고 함께 해결한다는 식으로 행동 기준을 구체화해야 한다. 바람직한 행동뿐 아니라 지양해야 할 행동도 함께 정하면 기준이 더욱 명확해진다. 행동특성은 직원의 직급과 직책에 때라 그 수준을 달리해야 한다. 핵심가치가 정해지면 가치에 대한 정의, 수준별 행동 기준을 정해 자신이 어느 수준인가 측정 가능하도록 해야 한다.
두 번째는 핵심가치의 내재화다.
핵심가치 교육을 한 차례 실시하고 실천을 기대하는 방식으로는 부족하다. 채용, 배치, 육성, 평가, 보상 등 인사관리 전반에 핵심가치를 연결해야 한다. 채용에서는 핵심가치 부합도 측정이나 질문을 통해 지원자가 회사의 핵심가치에 어느 정도 부합한 사람인가를 판단한다. 교육에서는 실제 업무 사례를 활용해 판단과 행동을 인지하고 실천할 수 있도록 한다. 성과평가에서는 결과뿐 아니라 결과를 만들어 내는 과정에서 핵심가치를 어떻게 실천했는지를 역량평가로 점검하고 피드백하며 평가한다.
다만 핵심가치를 평가에 반영할 때는 주의가 필요하다. 추상적인 인상을 근거로 평가하면 인기나 친밀도가 평가 결과에 영향을 줄 수 있다. 따라서 관찰 가능한 행동 기준과 구체적인 사례를 활용하고, 평가자 간 기준을 맞추는 과정이 필요하다. 핵심가치를 실천했다는 이유만으로 성과 부족을 무조건 용인해서도 안 된다. 성과와 행동을 함께 살피되, 단기 성과를 위해 핵심가치를 훼손하는 행동을 방치하지 않는 것이 중요하다.
중국 기업 알리바바는 핵심가치를 5가지 수준별 행동 기준에 따라 점수화해 측정하고 평가하는 좋은 사례로 꼽을 수 있다.
세 번째는 리더의 핵심가치 실천의 솔선수범이다.
구성원은 경영층과 조직장이 실제로 어떻게 행동하는지를 보며 회사가 무엇을 중요하게 여기는지 판단하고 따라한다. 협업을 강조하면서 부서 간 경쟁만 부추기거나, 소통을 강조하면서 반대 의견을 낸 직원에게 불이익을 준다면 핵심가치는 신뢰를 잃는다.
리더는 어려운 의사결정 상황에서 핵심가치를 판단 기준으로 활용하고, 구성원에게 그 이유를 설명해야 한다. 핵심가치를 실천한 행동을 구체적으로 인정하고, 위배되는 행동에는 직급과 성과에 관계없이 일관된 기준을 적용해야 한다. 가장 중요한 것은 리더 본인이 핵심가치 실천의 모범이 되어 솔선수범할 때 조직과 구성원은 신뢰하며 따르게 된다.
네 번째는 핵심가치의 진단과 활용이다.
구성원이 핵심가치를 얼마나 알고 있는지만 조사해서는 안 된다. 실제 업무에서 실천할 기회가 있는가? 리더가 행동으로 보여 주는가? 인사제도와 조직 운영이 같은 방향을 향하는가? 핵심가치 실천의 문제점과 개선점은 무엇인가? 더 높은 수준의 핵심가치 실천을 위해 무엇을 해야 하는가? 등을 파악해야 한다. 설문조사와 함께 면담, 사례 분석, 제도 점검을 활용하면 가치와 실제 행동 사이의 간극을 파악할 수 있다.
KT&G에 근무하면서 6개의 핵심가치에 대한 전사 내재화와 체질화 설문을 실시했다. 모든 임원 단위의 결과 보고서를 작성하여 전사 임원 세미나를 통해 발표하고 공유했다. 임원들이 주축이 되어 강점을 강화하고 보완점을 개선하는 실천 과제를 정해 1년동안 추진을 요청했다. 연말 실천 사항을 점검하여 2:7:1의 비율로 그 결과를 발표하여 임원 인사에 참고하도록 했다.
핵심가치의 진단과 활용을 가장 잘하는 회사는 SK그룹이다. SKMS를 통한 점검과 활용은 타 기업의 모범이 된다.
HR부서는 핵심가치의 제정자가 아니라 조직 전체의 실천을 돕는 설계자이자 촉진자가 돼야 한다. 경영층은 가치의 의미를 분명히 하고, 조직장은 일상적인 업무에서 실천을 이끌며, 구성원은 자신의 행동을 돌아보고 개선해야 한다. 우수한 실천 사례를 발굴해 공유하고, 반복적으로 발생하는 위배 행동은 교육만으로 해결하려 하지 말고 평가와 보상, 업무 구조의 문제까지 살펴야 한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com
관련뉴스
