혼란기에는 지식노동자를 적재적소에 배치하라

[피터 드러커가 제시하는 혼란기 경영 해법은?] 3회. 혼란기에는 지식노동자를 적재적소에 배치하라

인적 생산성을 관리하려면 무엇보다 가장 생산적이지만 동시에 가장 비용이 많이 나가는, 즉 고도의 자격을 갖춘 사람들에게 맡긴 일이 무엇인지를 파악하고 있어야 한다.

가령 존 스미스가 경리 부서에서 일한다는 것을 아는 것만으로는 불충분하다. 그가 맡은 일을 제대로 수행하고 있다면(그렇지 않다면 그는 경리부서에 있어서는 안 된다) 구체적으로 그에게 배정된 일이 무엇인지 알아야 한다. 특히 지식노동자의 경우에는 잠재력을 발휘해 실적을 낼 수 있는 자리에 배치해야 하며, 그들의 기량과 지식으로는 도저히 결과를 낳을 수 없는 자리에 배치해서는 안 된다. 배정 관리는 지식노동자의 생산성에 있어 중요한 관건이다.

여기서 가장 먼저 요구되는 것은 사람들의 장점을 파악하는 일이다. 특히 증명된 실적 기록이 있는 사람들의 경우 그렇게 해야 한다. 그들이 무엇을 잘하는지, 어디에 소속된 사람인지를 알고 있어야 한다. 둘째로 최대한 장점을 발휘해 결과를 낳을 수 있는 자리에 배치해야 한다. 그러자면 기회를 부여해야 하는데 그런 기회는 그들의 능력에 부합해야 한다. 한 세기 전 육체노동의 생산성을 키우는 방법을 고민한 프레더릭 테일러는 손으로 행하는 구체적인 작업에는 ‘바른 방법 한 가지’가 있을 것이라 생각했고, 그 방법은 그 일에 종사하는 대다수의 사람들에게 적합하리라 생각했다. 그러나 그의 생각은 그릇된 것으로 판명됐으며, 특히 기술과 지식을 요하는 작업의 경우 그러했다.

지시에 따라 움직이고 기술을 요하지 않는 단순 반복적인 일이 아니라 그 이상의 것을 필요로 하는 일을 놓고 이야기할 때 우리가 생각해야 할 것은, 뚜렷하게 차이가 나는 결과를 성취할 수 있는 사람, 괄목할 정도로 수준이 높을 뿐만 아니라 질적으로도 뛰어난 결과를 성취할 수 있는 사람은 극히 드물다는 사실이다. 따라서 우리는 그러한 사람들의 장기를 살려 엄청난 결과를 가져오도록 그들을 적소에 배치해야 한다.

고용된 사람들에게 보수를 줘서 시키는 일을 제대로 하게끔 하는 것이 관리자에게 부여된 책무임을 깨달아야 한다. 조직에 몸담고 있는 모든 사람에게, 우선 자기 자신에게, 다음으로 총책임자에게, 그다음에는 동료들에게, 마지막으로 부하직원들에게, 6~9개월마다 다음과 같이 물어보는 것이 관리자가 해야 할 일이다. “이 조직에서 우리는 무엇을 하고 있고, 나는 보수와 함께 부여된 책무를 수행하는 데 도움이 되는 일을 하고 있는가? 우리는 또 나는 업무 수행에 방해되는 일을 하고 있지는 않은가?”