원지현 LG경제연구원 선임연구원
리더의 비인격적 행동으로 인해 조직과 리더가 감당해야 할 대가가 그 어느 때보다 커지고 있다. 그동안 성과 제고 혹은 카리스마적 리더십이라는 이름하에 암암리에 가해져 왔던 폭언, 인격모독적 행동들에 대한 사회적 민감도가 높아진 것이다.
리더의 비인격적 행동은 리더가 부하에게 지속적으로 언어적, 비언어적으로 모멸감이나 좌절감을 느끼게 하는 것에 대한 부하의 지각 정도를 말한다. 부하에 대한 비난, 조롱, 화풀이, 능력 무시, 무례한 행동 등이 포함된다. 연구 결과에 따르면 리더의 비인격적 행동은 구성원들의 스트레스를 유발하고 창의성에 부정적인 영향을 미친다고 한다. 리더의 비인격적 행동으로 인해 발생하는 구성원들의 결근, 스트레스로 인한 질병 관련 비용이 연간 약 230억달러에 이른다는 조사 결과도 미국에서 나왔다.
과거 폐쇄적이고 상명하복이 강했던 조직문화에 비해 최근 근무 환경이 개선됐음에도 불구하고 리더의 비인격적 행동이 여전히 문제가 되고 있다. 비인격적 행동은 리더 본인 또는 그 리더가 속한 기업이 치러야 할 비용을 키우고 있다. 원인은 과거와 달라진 사회적인 분위기에서 찾을 수 있다.
우선 성과 창출 방식이 변화함에 따라 리더가 자율적이고 유연한 조직문화를 만들어 주는 것이 그 어느 때보다 중요해졌다. 과거에는 일의 특성이 좀 더 단순했기 때문에 비인격적 리더가 성과에 미치는 부정적인 영향이 지금처럼 크지 않았다. 최근엔 창의적인 아이디어나 직원 개인의 자기주도성이 중요해지고 있다. 비인격적 행동을 하는 리더 밑에 있는 구성원들은 삭막한 분위기 안에서 점점 수동적으로 변할 수 있다. 열정적으로 일할 이유를 찾지 못할 것이다. 특히 새로운 세대는 비인격적인 리더 밑에서 더 적응하기 어려워하고 성과를 못 낼 가능성이 크다.
스마트폰 사용 증가, 소셜네트워크서비스(SNS) 등으로 인해 정보의 공유 및 확산이 쉬워져 리더의 비인격적 행동이 기업 평판에 커다란 악영향을 미치게 됐다. 과거에는 리더의 비인격적 행동에 대해 문제를 제기하는 사람이 있을 때 그 사람을 조직에 적응하지 못하는 사람으로 만들거나 사실 여부를 은폐, 축소할 여지가 있었다. 그런데 최근에는 SNS로 인해 이런 이슈들이 한 번 퍼지면 막기가 어려워졌다. 기업 이미지가 훼손돼 고용 브랜드가 나빠지고 불매 운동이 일어나기도 한다. 주가가 떨어지기도 한다. 리더는 신상이 공개돼 곤란해지는 일들이 실제로 발생하고 있어 이로 인해 예상되는 개인적인 손실 또한 크다.
리더의 비인격적 행동으로 인해 인재를 잃을 가능성이 그 어느 때보다 높아졌다. 예전에는 상사의 폭언이나 화풀이도 부하들이 그냥 참는 경우가 많았다. 최근엔 이를 견디면서까지 회사에 남아있으려 하지 않는다. 2014년 취업포털 사람인에서 직장인 898명을 대상으로 조사한 결과, 충동적인 퇴사나 이직을 경험한 적이 있다고 응답한 사람이 57.7%였다. 이 중 18.5%는 원인으로 상사의 인신공격을 꼽았다. 뛰어난 인재일수록 충분히 다른 기회를 찾을 수 있기 때문에 기업 입장에서 리더의 비인격적 행동으로 인해 치러야 하는 대가가 커졌다고 볼 수 있다.
그렇다고 해서 리더가 항상 좋은 사람이 돼야 한다는 것은 아니다. 경영학의 대가로 불리는 피터 드러커는 “유능한 리더는 사랑받고 칭찬받는 사람이 아니라 그를 따르는 사람들이 올바른 일을 하도록 만드는 사람이다. 인기는 리더십이 아니다. 리더십은 성과다”고 주장해다. 애플의 창업자 스티브 잡스는 흔히 생각하는 바람직한 리더상은 아니지만 탁월한 성과를 내는 리더였다. 그는 명확한 방향성을 가지고 있었다. 그의 말대로 하면 자신에게도 좋고 회사에도 이익이라는 믿음이 구성원들에게 있었다.
리더가 조직의 성과를 위해 최선을 다하고 있고 조직 운영 방향에 대해 구성원들로부터 신뢰를 얻고 있다면 그 과정에서 발생하는 질책에 대해 ‘비인격적인 행동’이라고 느끼는 구성원들은 거의 없을 것이다. 그러나 신뢰를 주지 못한 채 구성원들을 비인격적으로 대하면서 창출되는 성과는 지속 불가능하다.
자신이 비인격적인 행동을 한다고 인지하고 있는 리더가 많지 않다는 것도 문제다. 회사가 조직 차원에서 꾸준한 예방 교육을 하고 비인격적인 행동이 발생했을 경우에 이런 리더들을 엄중히 경고하고 단호히 대처하는 것이 필요하다.
원지현 < LG경제연구원 선임연구원 >
[한경+ 구독신청] [기사구매] [모바일앱] ⓒ '성공을 부르는 습관' 한국경제신문, 무단 전재 및 재배포 금지
리더의 비인격적 행동으로 인해 조직과 리더가 감당해야 할 대가가 그 어느 때보다 커지고 있다. 그동안 성과 제고 혹은 카리스마적 리더십이라는 이름하에 암암리에 가해져 왔던 폭언, 인격모독적 행동들에 대한 사회적 민감도가 높아진 것이다.리더의 비인격적 행동은 리더가 부하에게 지속적으로 언어적, 비언어적으로 모멸감이나 좌절감을 느끼게 하는 것에 대한 부하의 지각 정도를 말한다. 부하에 대한 비난, 조롱, 화풀이, 능력 무시, 무례한 행동 등이 포함된다. 연구 결과에 따르면 리더의 비인격적 행동은 구성원들의 스트레스를 유발하고 창의성에 부정적인 영향을 미친다고 한다. 리더의 비인격적 행동으로 인해 발생하는 구성원들의 결근, 스트레스로 인한 질병 관련 비용이 연간 약 230억달러에 이른다는 조사 결과도 미국에서 나왔다.
과거 폐쇄적이고 상명하복이 강했던 조직문화에 비해 최근 근무 환경이 개선됐음에도 불구하고 리더의 비인격적 행동이 여전히 문제가 되고 있다. 비인격적 행동은 리더 본인 또는 그 리더가 속한 기업이 치러야 할 비용을 키우고 있다. 원인은 과거와 달라진 사회적인 분위기에서 찾을 수 있다.
우선 성과 창출 방식이 변화함에 따라 리더가 자율적이고 유연한 조직문화를 만들어 주는 것이 그 어느 때보다 중요해졌다. 과거에는 일의 특성이 좀 더 단순했기 때문에 비인격적 리더가 성과에 미치는 부정적인 영향이 지금처럼 크지 않았다. 최근엔 창의적인 아이디어나 직원 개인의 자기주도성이 중요해지고 있다. 비인격적 행동을 하는 리더 밑에 있는 구성원들은 삭막한 분위기 안에서 점점 수동적으로 변할 수 있다. 열정적으로 일할 이유를 찾지 못할 것이다. 특히 새로운 세대는 비인격적인 리더 밑에서 더 적응하기 어려워하고 성과를 못 낼 가능성이 크다.
스마트폰 사용 증가, 소셜네트워크서비스(SNS) 등으로 인해 정보의 공유 및 확산이 쉬워져 리더의 비인격적 행동이 기업 평판에 커다란 악영향을 미치게 됐다. 과거에는 리더의 비인격적 행동에 대해 문제를 제기하는 사람이 있을 때 그 사람을 조직에 적응하지 못하는 사람으로 만들거나 사실 여부를 은폐, 축소할 여지가 있었다. 그런데 최근에는 SNS로 인해 이런 이슈들이 한 번 퍼지면 막기가 어려워졌다. 기업 이미지가 훼손돼 고용 브랜드가 나빠지고 불매 운동이 일어나기도 한다. 주가가 떨어지기도 한다. 리더는 신상이 공개돼 곤란해지는 일들이 실제로 발생하고 있어 이로 인해 예상되는 개인적인 손실 또한 크다.
리더의 비인격적 행동으로 인해 인재를 잃을 가능성이 그 어느 때보다 높아졌다. 예전에는 상사의 폭언이나 화풀이도 부하들이 그냥 참는 경우가 많았다. 최근엔 이를 견디면서까지 회사에 남아있으려 하지 않는다. 2014년 취업포털 사람인에서 직장인 898명을 대상으로 조사한 결과, 충동적인 퇴사나 이직을 경험한 적이 있다고 응답한 사람이 57.7%였다. 이 중 18.5%는 원인으로 상사의 인신공격을 꼽았다. 뛰어난 인재일수록 충분히 다른 기회를 찾을 수 있기 때문에 기업 입장에서 리더의 비인격적 행동으로 인해 치러야 하는 대가가 커졌다고 볼 수 있다.
그렇다고 해서 리더가 항상 좋은 사람이 돼야 한다는 것은 아니다. 경영학의 대가로 불리는 피터 드러커는 “유능한 리더는 사랑받고 칭찬받는 사람이 아니라 그를 따르는 사람들이 올바른 일을 하도록 만드는 사람이다. 인기는 리더십이 아니다. 리더십은 성과다”고 주장해다. 애플의 창업자 스티브 잡스는 흔히 생각하는 바람직한 리더상은 아니지만 탁월한 성과를 내는 리더였다. 그는 명확한 방향성을 가지고 있었다. 그의 말대로 하면 자신에게도 좋고 회사에도 이익이라는 믿음이 구성원들에게 있었다.
리더가 조직의 성과를 위해 최선을 다하고 있고 조직 운영 방향에 대해 구성원들로부터 신뢰를 얻고 있다면 그 과정에서 발생하는 질책에 대해 ‘비인격적인 행동’이라고 느끼는 구성원들은 거의 없을 것이다. 그러나 신뢰를 주지 못한 채 구성원들을 비인격적으로 대하면서 창출되는 성과는 지속 불가능하다.
자신이 비인격적인 행동을 한다고 인지하고 있는 리더가 많지 않다는 것도 문제다. 회사가 조직 차원에서 꾸준한 예방 교육을 하고 비인격적인 행동이 발생했을 경우에 이런 리더들을 엄중히 경고하고 단호히 대처하는 것이 필요하다.
원지현 < LG경제연구원 선임연구원 >
[한경+ 구독신청] [기사구매] [모바일앱] ⓒ '성공을 부르는 습관' 한국경제신문, 무단 전재 및 재배포 금지
관련뉴스
