[Culture & Leadership] 12편. 소통을 위한 혁신 프로그램 ? 타운미팅(下)
오상택_Process시리즈 중 Band_2008
전편에서 타운미팅 개념에 대해 소개했다. 타운미팅은 한마디로 원칙이 있는 워크숍(Workshop)으로 정의할 수 있다. 기본적인 타운미팅의 원칙은 ①경영층(의사결정권자)의 참여, ② 관련된 이해관계자들의 토론에 의한 해결책 도출, ③ 해결책 실행 여부에 대한 즉각적인 의사결정 ④전문회의 진행자(퍼실리테이터)에 의한 문제해결 과정의 효율화 등이 있다(지난 11편 참조).
개인적으로 기업의 조직문화 활성화(또는 조직문화 혁신) 관련 업무 담당자들에게 가장 추천해 주고 싶은 혁신 프로그램은 ‘타운미팅’이다. 특히 다음과 같은 조직문화를 가지고 있는 기업에서 타운미팅은 유용하게 활용될 수 있을 것이다. 조직 간 벽이 높아 외부 경쟁자와 싸우는 것 보다 내부 타 부서와의 협력이 더 어려운 조직. 아무리 사소한 사항이라도 최고경영층의 의사결정이 필요한 조직문화. 실질적으로 일을 하는 시간보다 보고서 쓰는 시간이 더 많은 조직. 임직원 스스로 일을 창조하기 보다는 위에서 지시된 일만 수행하는 조직.
하지만 타운미팅이 과거 경험한 다른 혁신활동처럼 또 다른 실패 사례로 남지 않기 위해서는 다음 사항을 잊지 않아야 한다. 첫째 타운미팅의 성공은 (최고)경영층에게 타운미팅이 무엇이며, 어떠한 원칙을 지켜야 하며, 어떤 성과를 얻기 위해 도입하는가를 명확히 설명해줘야 한다. 대부분 경영층은 침체되고 경직된 조직 분위기를 활성화시키기 위한 혁신활동을 관련 부서나 담당자에게 요구한다. 그리고 그러한 혁신활동이 모든 조직문화적 문제를 해결할 수 있는 만병통치약이 되기를 바란다. 하지만 세상 어디에도 그러한 만병통치약과 같은 혁신 방법은 없다. 타운미팅 역시 마찬가지다.
타운미팅이 일차적으로 지향하는 성과는 구성원들 또는 다양한 이해관계자들 사이에 대화하는 환경을 조성하고, 이를 통해 구성원들 간 신뢰를 회복하는 것이다. 타운미팅이 무엇을 지향하는 활동인지 한마다로 정의하면 수직, 수평적 원활한 커뮤니케이션이고 소통이다. 조직 내 소통문화가 만들어 지면, 조직 간 보이지 않는 벽은 사라지고, 보고서와 회의를 위한 소모적인 시간은 실질적인 조직의 가치창출을 위한 곳에 사용될 것이다.
소통효과와 함께 타운미팅은 임직원들에게 자신감을 심어준다. 조직에서 나의 존재가 단순히 시키는 일만 하는 것이 아니라, 내가 제안한 일들이 실제 조직을 변화시키는 아이디어가 될 수 있다는 것에 대해 자신감을 얻게 된다. 기업들은 변화와 혁신을 위한 워크숍을 일년에 한두 차례씩은 운영하며 조직변화를 위한 아이디어와 해결방안을 모색한다. 하지만 이러한 워크숍에 참석한 대부분의 사람들이 불만이다. 첫째는 현업도 바쁜데 쓸데없는 활동에 불려왔다는 것에 대한 불만. 둘째는 이러한 활동이 단지 경영층에게 보고를 위한 활동으로 끝날 것이라는 것. 과거에도 유사한 활동이 있었지만 실제 개선된 것은 없다는 것에 대한 불만이다. 하지만 타운미팅의 가장 중요한 원칙 중 하나는 실행이다. 구성원은 본인 의견이 실행되는 것을 지켜봄으로 조직에 대한 신뢰와 업무에 대한 자신감을 얻게 된다. 자신이 제안한 아이디어가 그대로 조직 운영에 반영된다면 정말 신나지 않겠는가?
타운미팅 활동이 실패로 끝나는 이유 중 하나는 바로 타운미팅의 이러한 일차적인 성과 및 지향점을 공유되지 못한 데서 비롯된다. 대부분의 경영층은 즉각적인 성과를 원한다. 즉, 얼마나 생산성을 높였는지, 얼마나 매출액이 향상되었는지에 관심을 가지고 있다. 타운미팅을 1~2년 운영해서는 이러한 성과를 얻을 수 없다. 대부분 타운미팅을 도입했다 사라진 조직은 이러한 성과에 대한 공유 부족에 있다. 타운미팅 기획자는 본 활동이 지향하는 일차적인 성과가 무언가를 최고경영층에 명확히 이해시켜줘야 할 것이다.
두 번째 성공요인은 타운미팅을 통해 참여자들 모두가 성공을 체험할 수 있도록 관련 프로세스 및 진행 방법에 대한 치밀한 설계가 필요하다. 일반적으로 기업의 혁신 워크샵의 진행 프로세스를 살펴보면, 주제와 참가자를 선정하고 반나절 토론을 진행하고 단합을 위한 회식을 한다. 간혹 혁신 관련 강사를 초청하여 강의를 듣는다. 워크숍에 참석하는 사람도 큰 변화를 기대하지 않고, 워크숍을 기획한 사람들도 괜찮은 결과 보고서만 만들면 될지도 모른다.
하지만, 타운미팅의 경우 1박2일 워크숍이 중심으로 사전준비를 위한 1개월 및 사후관리(채택된 해결안의 실행)을 위한 2개월을 사용한다(<그림 1> 참조). 타운미팅(워크숍)이 열리기 1달 전에 참가자들을 선정하고 이들에게 주제를 학습하고 주제와 관련된 현상 및 문제점을 사전에 조사, 분석하도록 한다. 특히 사전 준비 기간 동안 특정 타운미팅 주제의 의사결정권자(스폰서)는 참가자들에게 본인의 기대사항과 본 주제의 중요성을 인식시켜주는 미팅을 갖는다. 그리고 1박2일 동안의 워크숍(타운미팅)에서 관련 주제의 문제점, 원인 및 해결방안을 논의하고, 해결방안의 실행 여부를 의사결정 받는다. 의사결정권자에 의해 채택된 해결책은 참가조원의 약 2개월 간의 활동을 통해 그 해결안이 구체화되어 관련 부서가 실행할 수 있도록 한다. 약 3개월 간의 활동 기간 동안 타운미팅을 기획한 부서에서는 참가자들이 원활히 개선활동을 한다
세 번째 성공요인은 타운미팅을 진행하기에 적합한 주제를 발굴하는 것이다. 사실 조직에는 많은 문제점이 있다고는 하지만, 구체적으로 정의되기란 매우 어렵다. 특히, 조직의 특성상 정말 중요하고 해결해야 할 문제점은 드러나지 않는다. 이유는 초등학생이 부모에게 자신의 성적표를 숨기고 싶은 마음과 비슷하다. 타운미팅이 실패 사례가 되는 이유 중 하나는 아이러니하게도 해결해야 할 문제가 많다고 시작한 활동이 변변한 주제가 없기 때문이다. 사실은 문제가 없는 것이 아니라, 숨겨진 것이고 이를 찾아내지 못한 것이다. 타운미팅 주제를 발굴하기 위해 사용하는 일반적인 방법은 각 부서에게 주제를 제시를 요청하고 타운미팅을 기획하는 부서가 이들 주제를 취합하는 것이다. 나의 경험상 실패할 확률이 99% 이상이다. 타운미팅이 성공하기 위해서는 주제 발굴을 전담으로 하는 사람이나 조직이 필요하다.
타운미팅에서 한번 다룬 주제라도 지속적으로 다뤄 주는 것이 필요하다. 예컨대, 대기업의 가장 고질적인 문제는 보고서와 회의에 관한 사항이다. 너무 많은 보고서 작성과 회의로 인해 시간 낭비는 대부분 기업의 고민거리다. 우스개 소리로, 직장인들은 낮에는 회의와 보고서를 작성하고 실질적인 일은 퇴근 시간 후에 한다고 한다. 보고서 작성 관련 업무를 줄이기 위한 해결책 중 가장 대표적인 것이 ‘한 장 보고서(One page report)’이다. 재미난 것은 ‘한 장 보고서’가 시행되면, 본 보고서는 한 페이지 이지만, 이를 설명하기 위한 첨부 보고서가 수 십장 따라 붙는 웃지 못할 현상이 발생한다. 이는 보고서 작성 관련 근본적인 원인을 해결하지 못했기 때문이다. 하지만 조직은 ‘한 장 보고서’가 최상의 해결책이 아니었음을 배우게 된다. 그리도 동일한 주제로 타운미팅을 진행하면, 참가자들은 보다 근본원인을 해결할 수 있는 방법에 접근할 수 있을 것이다. 한번의 회의를 통해 해결할 수 있다면 이는 고질적인 문제도 아니었을 것이다.
타운미팅 주제를 선정함에 주의해 할 또 다른 한 가지는 참가자들이 3개월 간의 활동을 통해 구체적인 실행 방안을 만들 수 있는 주제여야 한다. 특히, 참가자들은 3개월 간의 타운미팅 전후 활동을 자신의 현업과 병행해야 한다. 따라서 이러한 상황을 고려하여 타운미팅의 주제를 선정해야 한다. 타운미팅을 통해 신제품의 개선 아이디어를 발굴할 수는 있으나, 실제 신제품을 개발할 수는 없다. 실제 신제품을 개발하고자 한다면 별도의 TFT(Task Force Team)을 구성하든지, 보다 정규적인 조직구성을 통해 해야 할 것이다.
오상택_Process시리즈 중 March_2006
네 번째 성공요인은 1박2일 동안 타운미팅 전체 프로세스를 진행하고, 진행 단계별 토론을 활성화시켜줄 전문 퍼실리테이터(Facilitator)에 달려 있다. 타운미팅을 경험한 사람들이 말하는 타운미팅의 장점 중 하나는 퍼실리테이터에 의한 워크숍 진행이다. 퍼실리테이터의 역할은 우리가 TV토론회에서 보는 사회자와 같은 역할을 수행한다. TV토론회와 마찬가지로 타운미팅에도 서로 다른 이해관계를 갖고 있는 사람들이 참여해 논쟁은 피할 수 없다. 이러한 논쟁의 중재가 역할을 퍼실리테이터는 한다. 반대로 누구도 의견을 제시하지 않으려는 상황을 토론의 장으로 만들어줘야 한다. 또한 타운미팅 주제를 어떤 토론 단계를 통해 풀어갈지를 인도해줘야 한다. 타운미팅에서 나온 결과물의 품질은 퍼실리테이터의 역량에 따라 크게 좌우된다.
조직 내부적으로 퍼실리테이터를 보유한 기업은 드물다. 타운미팅 도입 초기에는 외부 전문기관의 도움을 받는 것이 좋다. 하지만 외부 퍼실리테이터를 활용할 경우, 그 비용이 만만치 않을 것이며, 조직 내부적인 이야기를 외부인에게 장기간 노출시킨다는 것은 그다지 바람직하지 못하다. 따라서, 조직 내부적으로 퍼실리테이터를 육성하는 것이 필요하다. 개인적으로 퍼실리테이터의 역량은 조직의 리더로 성장하기 위해 필요한 역량 중 하나이다. 퍼실리테이터는 정해진 시간 내에 문제가 해결안이 도출될 수 있도록 다양한 문제해결 방법을 알고 있어야 한다. 또한 제3자의 입장에서 다양한 의견을 청취하고 이를 정리할 수 있어야 한다.
마지막 성공요인은 타운미팅을 일회성 활동이 아닌 조직을 운영하는 기본적인 매커니즘을 정착시키는 것이다. 운영 매커니즘이란 한 마디로 습관이다. 우리는 누가 시키지 않아도 자연스럽게 일상생활에서 반복적으로 하는 습관을 가지고 있다. 습관이라 함은 한두 번 형식적으로 하는 행동이 아니라, 자연스럽게 반복적으로 수행하고, 하지 않으면 무언가 불안한 것들이다. 기업 운영에 있어서도 마찬가지이다. 우수한 성과를 창출하는 기업은 다른 기업에게는 없는 좋은 습관이 있다. 타운미팅과 같은 소통활동을 습관으로 가지고 있는 기업은 분명히 우수한 기업일 것이다.
타운미팅이 기업의 운영 매커니즘 또는 습관이 되기 위해서는 연중 타운미팅이 진행되는 세부일정표를 가지고 있어야 한다. 즉, 생각나면 가끔 하는 행동이 아니라 매년 꼭 해야 할 일로 인식돼야 한다. 예컨대, 기업은 연말에 차기 년 사업계획을 수립하고, 상반기 말에 사업계획의 진행경과를 검토하고 연말에 종합적인 평가와 함께 임직원 인사평가를 한다. 타운미팅 활동도 이런 유사한 프로세스를 갖추는 것이 바람직하다. 일단 올해는 무슨 주제로 타운미팅을 진행할 것인가를 연말 사업계획과 함께 수립한다. 가능하면 기업의 사업 방향과 일관성 있는 대주제를 선정하는 것이 바람직하고, 경영층의 보다 적극적인 지원을 얻어낼 수 있다. 대주제가 선정되면 연초에는 세부 주제들을 발굴하고 타운미팅을 기획해 추진한다. 보통 상/하반기 2회 정도 타운미팅 활동을 전개하는 것이 좋다. 앞서 말한 대로 타운미팅은 1박2일로 진행되지만 사전준비 1개월과 사후관리 2개월 총 3개월 이상의 활동 기간이 필요하기 때문이다.
조직 운영 매커니즘이 되기 위해서는 특정 직원이 아닌 모든 임직원이 참여하는 활동이어야 한다. 작은 조직은 1~2년 안에 모든 직원이 참여하는 활동이 될 수도 있지만 큰 조직의 경우 몇 년이 걸릴 수도 있다. 좋은 습관도 습관이 되기 전까지는 하기 싫은 일에 불과하다. 조직에선 특히 현업과 직접적으로 관련되지 않은 일을 습관으로 만들기는 힘들다. 따라서 이를 습관으로 만들기 위해서는 초기에는 강제적으로 운영하는 것이 필요하다.
결론이다. 타운미팅은 커뮤니케이션 활성화 및 조직 소통을 위한 활동이다. 타운미팅의 이상적인 모습은 누군가의 기획에 의해서 타운미팅이 진행되는 것이 아니라, 구성원 스스로 타운미팅과 같은 방식으로 본인의 업무를 수행하는 것이다. 가장 이상적인 타운미팅 모습을 소개하고 본편은 정리하고자 한다. 대표이사 K는 종종 점심을 직원들과 함께 한다. 그날 점심식사 도중 인사부서에 근무하는 L대리로부터 직원들이 연중 사용할 수 있는 휴가를 전부 사용하는 직원은 10% 미만이고, 대부분 사용휴가의 50% 기간만을 사용한다고 들었다. 대표이사는 평소는 잘 쉬어야 일도 잘 한다는 생각을 가지고 있었다. 이에 내부적으로 육성한 퍼실리테이터 C를 불러 이 문제를 해결할 수 있도록 타운미팅을 설계하라고 지시했다. 퍼실리테이터 C는 이 주제를 해결하기 위해 다양한 부서의 팀장에서부터 일반사원까지 구성된 팀을 구성해 타운미팅을 실시했다. 그리고 타운미팅을 통한 도출한 해결책은 대표이사가 직접 의사결정하여 추진했다. 해결책을 추진한지 1년 후 임직원의 휴가 사용일을 보니 전년 보다 증가했으나, 만족할만한 수준은 아니었다. 이에 대표이사 K는 퍼실리테이터 C에게 동일한 주제하에 타운미팅을 진행을 요청한다.
오상택_Process시리즈 중 Band_2008
전편에서 타운미팅 개념에 대해 소개했다. 타운미팅은 한마디로 원칙이 있는 워크숍(Workshop)으로 정의할 수 있다. 기본적인 타운미팅의 원칙은 ①경영층(의사결정권자)의 참여, ② 관련된 이해관계자들의 토론에 의한 해결책 도출, ③ 해결책 실행 여부에 대한 즉각적인 의사결정 ④전문회의 진행자(퍼실리테이터)에 의한 문제해결 과정의 효율화 등이 있다(지난 11편 참조).
개인적으로 기업의 조직문화 활성화(또는 조직문화 혁신) 관련 업무 담당자들에게 가장 추천해 주고 싶은 혁신 프로그램은 ‘타운미팅’이다. 특히 다음과 같은 조직문화를 가지고 있는 기업에서 타운미팅은 유용하게 활용될 수 있을 것이다. 조직 간 벽이 높아 외부 경쟁자와 싸우는 것 보다 내부 타 부서와의 협력이 더 어려운 조직. 아무리 사소한 사항이라도 최고경영층의 의사결정이 필요한 조직문화. 실질적으로 일을 하는 시간보다 보고서 쓰는 시간이 더 많은 조직. 임직원 스스로 일을 창조하기 보다는 위에서 지시된 일만 수행하는 조직.
하지만 타운미팅이 과거 경험한 다른 혁신활동처럼 또 다른 실패 사례로 남지 않기 위해서는 다음 사항을 잊지 않아야 한다. 첫째 타운미팅의 성공은 (최고)경영층에게 타운미팅이 무엇이며, 어떠한 원칙을 지켜야 하며, 어떤 성과를 얻기 위해 도입하는가를 명확히 설명해줘야 한다. 대부분 경영층은 침체되고 경직된 조직 분위기를 활성화시키기 위한 혁신활동을 관련 부서나 담당자에게 요구한다. 그리고 그러한 혁신활동이 모든 조직문화적 문제를 해결할 수 있는 만병통치약이 되기를 바란다. 하지만 세상 어디에도 그러한 만병통치약과 같은 혁신 방법은 없다. 타운미팅 역시 마찬가지다.
타운미팅이 일차적으로 지향하는 성과는 구성원들 또는 다양한 이해관계자들 사이에 대화하는 환경을 조성하고, 이를 통해 구성원들 간 신뢰를 회복하는 것이다. 타운미팅이 무엇을 지향하는 활동인지 한마다로 정의하면 수직, 수평적 원활한 커뮤니케이션이고 소통이다. 조직 내 소통문화가 만들어 지면, 조직 간 보이지 않는 벽은 사라지고, 보고서와 회의를 위한 소모적인 시간은 실질적인 조직의 가치창출을 위한 곳에 사용될 것이다.
소통효과와 함께 타운미팅은 임직원들에게 자신감을 심어준다. 조직에서 나의 존재가 단순히 시키는 일만 하는 것이 아니라, 내가 제안한 일들이 실제 조직을 변화시키는 아이디어가 될 수 있다는 것에 대해 자신감을 얻게 된다. 기업들은 변화와 혁신을 위한 워크숍을 일년에 한두 차례씩은 운영하며 조직변화를 위한 아이디어와 해결방안을 모색한다. 하지만 이러한 워크숍에 참석한 대부분의 사람들이 불만이다. 첫째는 현업도 바쁜데 쓸데없는 활동에 불려왔다는 것에 대한 불만. 둘째는 이러한 활동이 단지 경영층에게 보고를 위한 활동으로 끝날 것이라는 것. 과거에도 유사한 활동이 있었지만 실제 개선된 것은 없다는 것에 대한 불만이다. 하지만 타운미팅의 가장 중요한 원칙 중 하나는 실행이다. 구성원은 본인 의견이 실행되는 것을 지켜봄으로 조직에 대한 신뢰와 업무에 대한 자신감을 얻게 된다. 자신이 제안한 아이디어가 그대로 조직 운영에 반영된다면 정말 신나지 않겠는가?
타운미팅 활동이 실패로 끝나는 이유 중 하나는 바로 타운미팅의 이러한 일차적인 성과 및 지향점을 공유되지 못한 데서 비롯된다. 대부분의 경영층은 즉각적인 성과를 원한다. 즉, 얼마나 생산성을 높였는지, 얼마나 매출액이 향상되었는지에 관심을 가지고 있다. 타운미팅을 1~2년 운영해서는 이러한 성과를 얻을 수 없다. 대부분 타운미팅을 도입했다 사라진 조직은 이러한 성과에 대한 공유 부족에 있다. 타운미팅 기획자는 본 활동이 지향하는 일차적인 성과가 무언가를 최고경영층에 명확히 이해시켜줘야 할 것이다.
두 번째 성공요인은 타운미팅을 통해 참여자들 모두가 성공을 체험할 수 있도록 관련 프로세스 및 진행 방법에 대한 치밀한 설계가 필요하다. 일반적으로 기업의 혁신 워크샵의 진행 프로세스를 살펴보면, 주제와 참가자를 선정하고 반나절 토론을 진행하고 단합을 위한 회식을 한다. 간혹 혁신 관련 강사를 초청하여 강의를 듣는다. 워크숍에 참석하는 사람도 큰 변화를 기대하지 않고, 워크숍을 기획한 사람들도 괜찮은 결과 보고서만 만들면 될지도 모른다.
하지만, 타운미팅의 경우 1박2일 워크숍이 중심으로 사전준비를 위한 1개월 및 사후관리(채택된 해결안의 실행)을 위한 2개월을 사용한다(<그림 1> 참조). 타운미팅(워크숍)이 열리기 1달 전에 참가자들을 선정하고 이들에게 주제를 학습하고 주제와 관련된 현상 및 문제점을 사전에 조사, 분석하도록 한다. 특히 사전 준비 기간 동안 특정 타운미팅 주제의 의사결정권자(스폰서)는 참가자들에게 본인의 기대사항과 본 주제의 중요성을 인식시켜주는 미팅을 갖는다. 그리고 1박2일 동안의 워크숍(타운미팅)에서 관련 주제의 문제점, 원인 및 해결방안을 논의하고, 해결방안의 실행 여부를 의사결정 받는다. 의사결정권자에 의해 채택된 해결책은 참가조원의 약 2개월 간의 활동을 통해 그 해결안이 구체화되어 관련 부서가 실행할 수 있도록 한다. 약 3개월 간의 활동 기간 동안 타운미팅을 기획한 부서에서는 참가자들이 원활히 개선활동을 한다
세 번째 성공요인은 타운미팅을 진행하기에 적합한 주제를 발굴하는 것이다. 사실 조직에는 많은 문제점이 있다고는 하지만, 구체적으로 정의되기란 매우 어렵다. 특히, 조직의 특성상 정말 중요하고 해결해야 할 문제점은 드러나지 않는다. 이유는 초등학생이 부모에게 자신의 성적표를 숨기고 싶은 마음과 비슷하다. 타운미팅이 실패 사례가 되는 이유 중 하나는 아이러니하게도 해결해야 할 문제가 많다고 시작한 활동이 변변한 주제가 없기 때문이다. 사실은 문제가 없는 것이 아니라, 숨겨진 것이고 이를 찾아내지 못한 것이다. 타운미팅 주제를 발굴하기 위해 사용하는 일반적인 방법은 각 부서에게 주제를 제시를 요청하고 타운미팅을 기획하는 부서가 이들 주제를 취합하는 것이다. 나의 경험상 실패할 확률이 99% 이상이다. 타운미팅이 성공하기 위해서는 주제 발굴을 전담으로 하는 사람이나 조직이 필요하다.
타운미팅에서 한번 다룬 주제라도 지속적으로 다뤄 주는 것이 필요하다. 예컨대, 대기업의 가장 고질적인 문제는 보고서와 회의에 관한 사항이다. 너무 많은 보고서 작성과 회의로 인해 시간 낭비는 대부분 기업의 고민거리다. 우스개 소리로, 직장인들은 낮에는 회의와 보고서를 작성하고 실질적인 일은 퇴근 시간 후에 한다고 한다. 보고서 작성 관련 업무를 줄이기 위한 해결책 중 가장 대표적인 것이 ‘한 장 보고서(One page report)’이다. 재미난 것은 ‘한 장 보고서’가 시행되면, 본 보고서는 한 페이지 이지만, 이를 설명하기 위한 첨부 보고서가 수 십장 따라 붙는 웃지 못할 현상이 발생한다. 이는 보고서 작성 관련 근본적인 원인을 해결하지 못했기 때문이다. 하지만 조직은 ‘한 장 보고서’가 최상의 해결책이 아니었음을 배우게 된다. 그리도 동일한 주제로 타운미팅을 진행하면, 참가자들은 보다 근본원인을 해결할 수 있는 방법에 접근할 수 있을 것이다. 한번의 회의를 통해 해결할 수 있다면 이는 고질적인 문제도 아니었을 것이다.
타운미팅 주제를 선정함에 주의해 할 또 다른 한 가지는 참가자들이 3개월 간의 활동을 통해 구체적인 실행 방안을 만들 수 있는 주제여야 한다. 특히, 참가자들은 3개월 간의 타운미팅 전후 활동을 자신의 현업과 병행해야 한다. 따라서 이러한 상황을 고려하여 타운미팅의 주제를 선정해야 한다. 타운미팅을 통해 신제품의 개선 아이디어를 발굴할 수는 있으나, 실제 신제품을 개발할 수는 없다. 실제 신제품을 개발하고자 한다면 별도의 TFT(Task Force Team)을 구성하든지, 보다 정규적인 조직구성을 통해 해야 할 것이다.
오상택_Process시리즈 중 March_2006
네 번째 성공요인은 1박2일 동안 타운미팅 전체 프로세스를 진행하고, 진행 단계별 토론을 활성화시켜줄 전문 퍼실리테이터(Facilitator)에 달려 있다. 타운미팅을 경험한 사람들이 말하는 타운미팅의 장점 중 하나는 퍼실리테이터에 의한 워크숍 진행이다. 퍼실리테이터의 역할은 우리가 TV토론회에서 보는 사회자와 같은 역할을 수행한다. TV토론회와 마찬가지로 타운미팅에도 서로 다른 이해관계를 갖고 있는 사람들이 참여해 논쟁은 피할 수 없다. 이러한 논쟁의 중재가 역할을 퍼실리테이터는 한다. 반대로 누구도 의견을 제시하지 않으려는 상황을 토론의 장으로 만들어줘야 한다. 또한 타운미팅 주제를 어떤 토론 단계를 통해 풀어갈지를 인도해줘야 한다. 타운미팅에서 나온 결과물의 품질은 퍼실리테이터의 역량에 따라 크게 좌우된다.
조직 내부적으로 퍼실리테이터를 보유한 기업은 드물다. 타운미팅 도입 초기에는 외부 전문기관의 도움을 받는 것이 좋다. 하지만 외부 퍼실리테이터를 활용할 경우, 그 비용이 만만치 않을 것이며, 조직 내부적인 이야기를 외부인에게 장기간 노출시킨다는 것은 그다지 바람직하지 못하다. 따라서, 조직 내부적으로 퍼실리테이터를 육성하는 것이 필요하다. 개인적으로 퍼실리테이터의 역량은 조직의 리더로 성장하기 위해 필요한 역량 중 하나이다. 퍼실리테이터는 정해진 시간 내에 문제가 해결안이 도출될 수 있도록 다양한 문제해결 방법을 알고 있어야 한다. 또한 제3자의 입장에서 다양한 의견을 청취하고 이를 정리할 수 있어야 한다.
마지막 성공요인은 타운미팅을 일회성 활동이 아닌 조직을 운영하는 기본적인 매커니즘을 정착시키는 것이다. 운영 매커니즘이란 한 마디로 습관이다. 우리는 누가 시키지 않아도 자연스럽게 일상생활에서 반복적으로 하는 습관을 가지고 있다. 습관이라 함은 한두 번 형식적으로 하는 행동이 아니라, 자연스럽게 반복적으로 수행하고, 하지 않으면 무언가 불안한 것들이다. 기업 운영에 있어서도 마찬가지이다. 우수한 성과를 창출하는 기업은 다른 기업에게는 없는 좋은 습관이 있다. 타운미팅과 같은 소통활동을 습관으로 가지고 있는 기업은 분명히 우수한 기업일 것이다.
타운미팅이 기업의 운영 매커니즘 또는 습관이 되기 위해서는 연중 타운미팅이 진행되는 세부일정표를 가지고 있어야 한다. 즉, 생각나면 가끔 하는 행동이 아니라 매년 꼭 해야 할 일로 인식돼야 한다. 예컨대, 기업은 연말에 차기 년 사업계획을 수립하고, 상반기 말에 사업계획의 진행경과를 검토하고 연말에 종합적인 평가와 함께 임직원 인사평가를 한다. 타운미팅 활동도 이런 유사한 프로세스를 갖추는 것이 바람직하다. 일단 올해는 무슨 주제로 타운미팅을 진행할 것인가를 연말 사업계획과 함께 수립한다. 가능하면 기업의 사업 방향과 일관성 있는 대주제를 선정하는 것이 바람직하고, 경영층의 보다 적극적인 지원을 얻어낼 수 있다. 대주제가 선정되면 연초에는 세부 주제들을 발굴하고 타운미팅을 기획해 추진한다. 보통 상/하반기 2회 정도 타운미팅 활동을 전개하는 것이 좋다. 앞서 말한 대로 타운미팅은 1박2일로 진행되지만 사전준비 1개월과 사후관리 2개월 총 3개월 이상의 활동 기간이 필요하기 때문이다.
조직 운영 매커니즘이 되기 위해서는 특정 직원이 아닌 모든 임직원이 참여하는 활동이어야 한다. 작은 조직은 1~2년 안에 모든 직원이 참여하는 활동이 될 수도 있지만 큰 조직의 경우 몇 년이 걸릴 수도 있다. 좋은 습관도 습관이 되기 전까지는 하기 싫은 일에 불과하다. 조직에선 특히 현업과 직접적으로 관련되지 않은 일을 습관으로 만들기는 힘들다. 따라서 이를 습관으로 만들기 위해서는 초기에는 강제적으로 운영하는 것이 필요하다.
결론이다. 타운미팅은 커뮤니케이션 활성화 및 조직 소통을 위한 활동이다. 타운미팅의 이상적인 모습은 누군가의 기획에 의해서 타운미팅이 진행되는 것이 아니라, 구성원 스스로 타운미팅과 같은 방식으로 본인의 업무를 수행하는 것이다. 가장 이상적인 타운미팅 모습을 소개하고 본편은 정리하고자 한다. 대표이사 K는 종종 점심을 직원들과 함께 한다. 그날 점심식사 도중 인사부서에 근무하는 L대리로부터 직원들이 연중 사용할 수 있는 휴가를 전부 사용하는 직원은 10% 미만이고, 대부분 사용휴가의 50% 기간만을 사용한다고 들었다. 대표이사는 평소는 잘 쉬어야 일도 잘 한다는 생각을 가지고 있었다. 이에 내부적으로 육성한 퍼실리테이터 C를 불러 이 문제를 해결할 수 있도록 타운미팅을 설계하라고 지시했다. 퍼실리테이터 C는 이 주제를 해결하기 위해 다양한 부서의 팀장에서부터 일반사원까지 구성된 팀을 구성해 타운미팅을 실시했다. 그리고 타운미팅을 통한 도출한 해결책은 대표이사가 직접 의사결정하여 추진했다. 해결책을 추진한지 1년 후 임직원의 휴가 사용일을 보니 전년 보다 증가했으나, 만족할만한 수준은 아니었다. 이에 대표이사 K는 퍼실리테이터 C에게 동일한 주제하에 타운미팅을 진행을 요청한다.
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