[S&F 경영학] '플랜B' 일상화하고 고부가시장 강화를

BCG의 제언


소니의 시사점은 첫째 ‘플랜B’의 일상화가 필요하다는 것이다. 최초 계획이 맞지 않았을 때 즉각적으로 도입할 수 있는 대안이 있어야 한다. 정보기술(IT) 산업은 6개월 앞을 전망하기 어렵다. 현재 기준으로 아무리 미래를 잘 예측해도 추진 과정에서 상황이 바뀔 수 있다. 스마트폰에서 선도 사업자와 2위 사업자의 기술 격차는 6개월~1년 내다. 스마트폰 개발 주기가 1년 정도임을 감안할 때 한 번만 제품 출시를 잘못해도 후발주자에 역전당하게 된다. 따라서 과거의 ‘선(先)전략 수립 후(後)실행’의 패러다임에서 벗어나야 한다. 지속적 시행착오를 통해 변하는 상황에 맞는 답을 찾아가야 한다. 기획 기능을 실행 조직에 넘기고, 빅데이터 분석을 통한 시뮬레이션 체계를 구축하자. 다른 기업 및 학계와의 협력도 필요하다.

둘째는 고부가가치 시장에서의 입지 강화다. 한국 기업들의 포트폴리오는 고부가가치에서 저가 제품까지 전체 시장을 커버하는 경우가 많다. 중국 기업들의 부상을 고려하면 한국 기업들이 장기적으로 저가 시장에서 경쟁력을 유지할 가능성은 낮다. 따라서 점진적으로 고부가가치 포트폴리오를 확대하는 전략이 필요하다. 일본 기업이 아직 우위를 갖고 있는 전자 재료나 특수 소재 등이 우선 대상이 될 것이다.

셋째는 신세대에 맞는 인력관리 모델의 구축이다. 주장이 뚜렷하고 자기 설득이 먼저 돼야 일에 집중하는 것이 요즘 젊은 세대의 특징이다. 현재 경영진이 실무진일 때 당연한 미덕으로 생각했던 회사를 위한 무조건적인 자기 희생은 더 이상 통하지 않는다. 연봉이 낮더라도 자신이 하고 싶은 일을 하겠다는 게 신세대다. 승진과 금전적 인센티브를 중심으로 한 획일적 인력관리 모델로는 동기를 주는 데 한계가 있다. 회사 내에서 자신의 관심사를 찾고, 지속적으로 인정받을 수 있게 해주는 관리 체계를 만들어야 한다.

마지막으로 승계 절차의 투명성을 확보해야 한다. 대부분의 국내 대기업들은 창업 2, 3세대에서 3, 4세대로의 전환이 진행 중이다. 다수의 3, 4세대 후보가 경영권 승계를 위해 경쟁하는 체제는 바람직하다. 하지만 이 과정에서 조직 내 불확실성이 커지고 경쟁적 성과 확보에 나서는 무리수가 따를 위험이 있다. 따라서 경영권 승계에 대한 원칙을 명확히 하고, 차기 후보를 최소 5년 전에 선정해야 한다. 이사회나 별도 독립 조직을 통해 주요 의사 결정의 합리성을 검토하는 것도 필수적이다.

최인혁 BCG 파트너

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