중견기업도 기업문화가 경쟁력
대리·부장 직급 대신 매니저로 통일
"열정 가진 인재가 행복해야 기업이 성공"
직원 능력 향상위해 인센티브 파격지원
[ 김용준/김정은 기자 ]
아주그룹은 2013년 말 대리-과장-차장-부장 순으로 돼 있는 직급을 없앴다. 모두 매니저라는 이름으로 통일했다. 수평적인 기업문화를 이루기 위해서였다. 기업문화 개선을 위한 대규모 컨설팅도 받았고, 이나모리 가즈오 회장이 교세라에서 시행했던 아메바경영도 최근 도입했다. 한 팀이 스스로 의사결정을 하고 책임지게 함으로써 업무 성취도를 높이기 위한 것이다.
아주그룹의 기업문화 개혁을 주도하고 있는 문규영 아주그룹 회장은 “회사와 직원의 미래를 위해 내가 무엇을 어떻게 해야 할까를 고민했다”며 “기업 경쟁력의 근원을 파고들어 가다보니 제일 밑바닥에 문화가 깔려 있다는 것을 알게 됐다”고 말했다.
◆문화가 조직의 성패 갈라
문 회장은 “아주그룹의 역사는 혁신의 역사였다”라고 말한다. 나무로 만들던 전신주(전봇대)를 콘크리트로 바꾼 것이 아주였고, 아파트가 대중화되기 시작한 1980년대 지하를 파는 대신 콘크리트파일로 건물 기초를 쌓기 시작한 것도 아주였다는 것이다. 1990년대에는 아파트 건설 특수(特需)를 예견하고 레미콘 시장에 뛰어들어 성장을 가속화했다.
하지만 기업이 커가면서 문 회장은 한계에 부딪혔다. “경영자 혼자의 힘만으로는 미래를 예측할 수도, 준비할 수도 없다는 것을 깨달았다”고 했다. 그는 이 문제를 풀기 위해 많은 사람을 만났다. 컨설팅도 받았다. 그렇게 해서 찾은 답이 ‘사람’이다.
“기업경쟁력의 원천은 첫째도 사람이고, 둘째도 사람이고, 셋째도 사람이다”라는 말을 문 회장은 수없이 되뇐다. 그는 “지속적으로 혁신할 수 있는 것은 경영자 혼자의 힘이 아니라 함께 일하는 사람들이라는 사실을 체득했다”며 “열정적으로 일하면서 행복을 느끼는 문화가 없으면 좋은 인재가 오지 않을 뿐만 아니라 들어와서도 열정이 없고 집중도 못할 것”이라고 말했다.
그는 “열정을 가진 인재들이 행복하게 몰입할 수 있도록 해줘야겠다고 결심했다”고 강조했다. 이를 위해 가장 필요한 것이 수평적인 기업 문화라고 판단했다. 문 회장은 회의에서 팀장이 독자적으로 의사결정을 하지 못하도록 지시했다. “제일 중요한 것은 고객을 만나는 사람들”이라며 “따끈따끈한 정보를 갖고 있는 사람들이 의사결정을 하도록 지침을 내렸다”고 했다. 직급을 없앤 것도 마찬가지 이유에서다.
◆파격적 MBA 지원
아주그룹은 이 같은 문 회장의 경영방침에 따라 다양한 조직문화 개혁 프로그램을 시행하고 있다. 조직문화 개혁 방 藪?걸맞지 않게 행동하면 인사에서 불이익을 주는 제도도 만들었다.
직원들의 능력을 높이기 위한 다양한 교육 관련 인센티브 시스템도 도입했다. ‘도전 MBA’, ‘도전 프로페셔널’, ‘도전 글로벌 인재’ 등 세 가지로 구성된 ‘슈퍼스타 아주’라는 프로그램이 대표적이다. 도전 MBA는 국내외 MBA 과정에 합격한 직원에게 학비와 전형료 일체를 지원해준다. 도전 프로페셔널은 전문자격증 취득을 통해 직무전문가를 양성하고 스스로 동기를 부여할 수 있도록 자격증 취득을 지원하는 제도다. 글로벌 인재 프로그램은 연 250시간 이상 원하는 학원에서 외국어 공부를 할 수 있도록 도와준다.
문 회장은 “지금 우리가 하고 있는 시도는 기업 경영이 진화하는 과정의 한 부분”이라며 “앞으로 정교하게 다듬어가겠다”고 말했다.
김용준/김정은 기자 junyk@hankyung.com
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대리·부장 직급 대신 매니저로 통일
"열정 가진 인재가 행복해야 기업이 성공"
직원 능력 향상위해 인센티브 파격지원
[ 김용준/김정은 기자 ]
아주그룹은 2013년 말 대리-과장-차장-부장 순으로 돼 있는 직급을 없앴다. 모두 매니저라는 이름으로 통일했다. 수평적인 기업문화를 이루기 위해서였다. 기업문화 개선을 위한 대규모 컨설팅도 받았고, 이나모리 가즈오 회장이 교세라에서 시행했던 아메바경영도 최근 도입했다. 한 팀이 스스로 의사결정을 하고 책임지게 함으로써 업무 성취도를 높이기 위한 것이다.
아주그룹의 기업문화 개혁을 주도하고 있는 문규영 아주그룹 회장은 “회사와 직원의 미래를 위해 내가 무엇을 어떻게 해야 할까를 고민했다”며 “기업 경쟁력의 근원을 파고들어 가다보니 제일 밑바닥에 문화가 깔려 있다는 것을 알게 됐다”고 말했다.
◆문화가 조직의 성패 갈라
문 회장은 “아주그룹의 역사는 혁신의 역사였다”라고 말한다. 나무로 만들던 전신주(전봇대)를 콘크리트로 바꾼 것이 아주였고, 아파트가 대중화되기 시작한 1980년대 지하를 파는 대신 콘크리트파일로 건물 기초를 쌓기 시작한 것도 아주였다는 것이다. 1990년대에는 아파트 건설 특수(特需)를 예견하고 레미콘 시장에 뛰어들어 성장을 가속화했다.
하지만 기업이 커가면서 문 회장은 한계에 부딪혔다. “경영자 혼자의 힘만으로는 미래를 예측할 수도, 준비할 수도 없다는 것을 깨달았다”고 했다. 그는 이 문제를 풀기 위해 많은 사람을 만났다. 컨설팅도 받았다. 그렇게 해서 찾은 답이 ‘사람’이다.
“기업경쟁력의 원천은 첫째도 사람이고, 둘째도 사람이고, 셋째도 사람이다”라는 말을 문 회장은 수없이 되뇐다. 그는 “지속적으로 혁신할 수 있는 것은 경영자 혼자의 힘이 아니라 함께 일하는 사람들이라는 사실을 체득했다”며 “열정적으로 일하면서 행복을 느끼는 문화가 없으면 좋은 인재가 오지 않을 뿐만 아니라 들어와서도 열정이 없고 집중도 못할 것”이라고 말했다.
그는 “열정을 가진 인재들이 행복하게 몰입할 수 있도록 해줘야겠다고 결심했다”고 강조했다. 이를 위해 가장 필요한 것이 수평적인 기업 문화라고 판단했다. 문 회장은 회의에서 팀장이 독자적으로 의사결정을 하지 못하도록 지시했다. “제일 중요한 것은 고객을 만나는 사람들”이라며 “따끈따끈한 정보를 갖고 있는 사람들이 의사결정을 하도록 지침을 내렸다”고 했다. 직급을 없앤 것도 마찬가지 이유에서다.
◆파격적 MBA 지원
아주그룹은 이 같은 문 회장의 경영방침에 따라 다양한 조직문화 개혁 프로그램을 시행하고 있다. 조직문화 개혁 방 藪?걸맞지 않게 행동하면 인사에서 불이익을 주는 제도도 만들었다.
직원들의 능력을 높이기 위한 다양한 교육 관련 인센티브 시스템도 도입했다. ‘도전 MBA’, ‘도전 프로페셔널’, ‘도전 글로벌 인재’ 등 세 가지로 구성된 ‘슈퍼스타 아주’라는 프로그램이 대표적이다. 도전 MBA는 국내외 MBA 과정에 합격한 직원에게 학비와 전형료 일체를 지원해준다. 도전 프로페셔널은 전문자격증 취득을 통해 직무전문가를 양성하고 스스로 동기를 부여할 수 있도록 자격증 취득을 지원하는 제도다. 글로벌 인재 프로그램은 연 250시간 이상 원하는 학원에서 외국어 공부를 할 수 있도록 도와준다.
문 회장은 “지금 우리가 하고 있는 시도는 기업 경영이 진화하는 과정의 한 부분”이라며 “앞으로 정교하게 다듬어가겠다”고 말했다.
김용준/김정은 기자 junyk@hankyung.com
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